Dupa ce, potrivit scenariului prezentat anterior, fiecare companie a putut sa se auto-clasifice in functie de gradul de afectare, Cristian Onetiu propune si pilonii care ajuta afacerea sa iasa din criza si sa o transforme. Pe primul loc, acesta plaseaza asa-numitul „mindset“, respectiv asumarea responsabilitatii din pozitia de lider. „Trebuie sa ne asumam vina ca ne aflam in aceasta situatie. Nu pentru epidemie, ci pentru efectele ei asupra echipei“, a spus acesta, considerand ca antreprenorul trebuie sa-si adreseze sincer o serie de intrebari: „Am constituit rezerve financiare suficiente? Am digitalizat compania? Am creat un cashflow pentru a ne fi clar cati bani ne lipsesc, ce amanam si ce surse de lichiditate suplimentara aducem? Cunoastem punctul de zero profit si optiunile rapide de scadere a cheltuielilor fixe si variabile? Avem contracte bine facute pentru a scadea rapid aceste costuri? Am construit sisteme de lucru remote si procese transparente de lucru si management? Am stabilit indicatori de performanta masurabili, echipe autonome cu lideri responsabili? Am selectat clientii potriviti care sa ramana in portofoliu, am creat scenarii de siguranta in caz de criza financiara, de aprovizionare, de pandemie, de venituri/incasari, de forta de munca? Astfel, antreprenorul trebuie sa treaca de la mentalitatea de supravietuitor la cea de castigator, de la sef la lider.“
Cristian Onetiu este de parere ca, in companiile romanesti, lipsesc antreprenorii si liderii, acesta fiind si motivul pentru care firmele au fost nepregatite pentru o astfel de situatie. „Mai ales cand esti mic, esti strivit imediat. Fiecare trebuia sa se gandeasca sa fie prezent si in offline si in online, si pe o piata si pe alta, pe mai multe canale de distributie si promovare, cu mai multe valute etc. Corporatiile mari nu sunt nepregatite, au planuri de rezerva. Asta, daca nu au fost inchise prin lege, precum cele din HoReCa. Pe de alta parte, pentru HoReCa, pensiuni si vile turistice, cred ca a sosit momentul in care acestea sa treaca de la simple camere inchiriate, la o casa de oaspeti adevarata care, intr-o situatie critica, poate sa devina casa de rezerva a clientilor.“
Compania care nu se digitalizeaza/informatizeaza in 6-12 luni, nu supravietuieste
Dupa asumarea responsabilitatii, antreprenorul vede ca un al doilea pilon stabilirea pasilor imediati, in cadrul unui plan. „Am realizat un sondaj pe 208 de antreprenori cu modele B2B si B2C, acoperind aproape toate modelele de business, cu dimensiuni predominant intre 100.000 si 500.000 de euro, pentru a identifica problemele cele mai mari. Astfel, pentru 80% dintre antreprenori, problema cea mai mare e lipsa de clienti. Urmeaza cea legata de cheltuielile fixe si de lichiditate, dar si blocajele in aprovizionare. De asemenea. peste 72% dintre cei chestionati au problema lichiditatii negative, acum sau in urmatoarele 30 de zile.“
Cristian Onetiu a identificat cinci planuri si solutii generale ce pot fi aplicate. Primul, este un plan de siguranta, prin care antreprenorul verifica daca echipa este in siguranta, daca procesele sunt sigure, daca sunt clientii in siguranta, daca au fost securizati furnizorii si daca resursele financiare sunt in siguranta.
Al doilea plan este cel de lucru remote cu echipa, in acest sens antreprenorul asigurand echiparea cu laptopuri, adoptarea unui sistem VPN pe care sa-l acceseze in mod securizat, a unui soft de management operational in care sa se noteze proiectele si sarcinile, a unui sistem de comunicare pentru video conferinte internalizate. De asemenea, stabileste si un responsabil de educare si de mentenanta a sistemelor remote. „Compania care nu reuseste sa se digitalizeze sau informatizeze in 6-12 luni, nu va putea opera ca firma“, este de parere Cristian Onetiu. Urmeaza planul de comunicare, prin care activitatea din offline e replicata in online, prin stabilirea unui calendar si a unei agende de activitate zilnica, sincron, verificarea activitatilor angajatilor si acordarea unui feedback specific, „astfel incat acestia sa fie valorizati, nu coborati“. Acestor pasi li se adauga un plan de stabilizare, prin identificarea problemelor si a solutiilor potrivite, a obiectivelor propuse pentru criza, alegerea prioritatilor, alocarea de responsabilitati oamenilor cheie, testarea rapida, raportarea si validarea solutiilor, dar si planul de atac: la ce si cine trebuie renuntat acum (cand de fapt trebuia mai demult!), identificarea banilor inca existenti in piata, a schimbarilor pentru urmatoarele 30-60 de zile, regandirea produselor si proceselor si identificarea unor solutii care fac afacerea de zece ori mai scalabila in maximum un an, prin abordarea mai multor canale de business si a mai multor tari.
Marketingul invechit va fi ineficient in noile conditii
Cel de-al treilea pilon identificat de Cristian Onetiu se refera la solutiile specifice, generate in functie de problemele semnalate de participantii la sondaj. Astfel, in cazul unei societati a carei activitate a fost blocata prin lege (ca in cazul a 11 intervievati, din 208), solutia ar fi demararea de activitati „spin-off“ ce folosesc resursele afacerii. De exemplu, o parte din cei care au restaurante, au inceput sa ofere servicii de catering si abonamente familiale pe o luna de mancare, pre-platite. „Trebuie sa fii flexibil, sa transformi piata, businessul, oamenii.“ O alta optiune este suspendarea activitatii, pentru eliminarea cheltuielilor, iar angajatii sa fie trimisi in somaj tehnic. De asemenea, se pot inchiria resursele umane, logistice etc., catre afaceri care functioneaza. „Restaurantele McDonalds, care mai aveau doar servicii drive-in, au inchiriat oamenii disponibili catre lantul Aldi, care astfel are garantia ca sunt angajati seriosi, formati intr-un sistem.“ De asemenea, pentru angajatii activi, se poate stabili un program de studiu, amanat pana atunci din lipsa de timp, sau se poate schimba modelul de business, pana la revenire. „Companiile pot deveni creative, cu aceleasi resurse.“
In cazul in care o companie are probleme de aprovizionare si logistice, desi produsul oferit de ea are tractiune, dar si clienti si canale corespunzatoare, va trebui sa identifice furnizorii mai apropiati, mai accesibili, sa creeze un suprastoc la produse si materii prime si sa contracteze o capacitate logistica de rezerva. De asemenea, trebuie securizate costurile marfurilor la furnizori si logisticieni, contractual sau cu avansuri.
Daca insa se confrunta cu o lipsa de acces catre clienti, pentru vanzare de lucruri noi sau recuperarea creantelor, compania va trebui sa isi segmenteze clientii existenti si sa identifice nevoile specifice, sa imparta clientii pe valoare si tip de comanda, pe preferinte, pe branduri preferate de acestia. De asemenea, trebuie sa vada care sunt clientii cei mai buni si ce nevoi specifice au, dar si sa identifice clienti similari in alte canale de promovare si sa ii multiplice, sa intre in parteneriate, sa elaboreze noi canale, sau sa „lipeasca“ oferta proprie la alte companii mai active si credibile. „In situatii de criza se vede cine vrea sa vanda, cine este lider in domeniul lui si cine are grija cu adevarat de clienti“, este de parere Onetiu. „E dificil, pentru ca preferintele consumatorului se schimba de o luna la alta. Dupa ce a cumparat toata lumea de frica, sa nu se termine produsele, va veni o lipsa de bani. Atunci va trebui sa invete companiile sa vanda produse ieftine, dar cu un cost de achizitie suficient de mic pentru a face si profit. Dupa saracie, vom incepe sa facem marketing la produse mai de valoare, pentru ca ne vom mai reveni putin. Insa marketingul, daca nu se va adapta nevoilor pietei si va incerca sa vanda pe metodele vechi, va fi ineficient.“
Doar 2% din companiile romanesti au un fond de rezerva
In situatia neincasarii facturilor scadente, companiile vor trebui sa realizeze un „recensamant“ al soldurilor, cu un grad estimativ de incasare, sa vina cu oferte de tip „bonus cash now“, sa faca o campanie de incentivare a agentilor la incasare, sa oferteze pentru produsele returnate ca sa le plaseze pe alte canale, dar si sa predea, in cazuri mai grave, soldurile unei agentii de recuperare de creante.
Daca insa se confrunta cu situatii in care personalul este bolnav sau inactiv remote, compania trebuie sa ofere accesul doar angajatilor testati sanatosi, sa construiasca un program de lucru in schimburi, sa asigure transportul securizat sau carantina de proximitate pentru angajati, dar si sa ii plateasca in plus si sa le ofere bonusuri. De asemenea, trebuie simulata, dar si verificata, munca de birou in online si remote, si sa se aiba in vedere, dupa cum sustine Onetiu, ca „omul nu lucreaza mai putin, ci mai eficient“.
Cei care se confrunta insa cu venituri reduse, trebuie sa se orienteze catre deschiderea de noi teritorii in zone putin afectate, catre vanzarea prin canale putin afectate, aducerea in sortimentatie a produselor/serviciilor cerute acum (de sezon), pentru loializarea clientilor, stimularea pre-comenzilor de catre clientii din zona de infrumusetare, birotica etc.
In cazul inregistrarii unor costuri fixe prea mari, vor trebui eliminate cheltuielile neesentiale, inchise spatiile comerciale sau renegociate contractele. De asemenea, se va avea in vedere si reducerea spatiului de office, aplicarea de concedieri sau de somaj tehnic, sau oprirea proiectelor noi fara un ROI calculat.
Scenariul cel mai grav consta intr-o lichiditate imediata negativa, ceea ce atrage falimentul companiilor mici. Cristian Onetiu propune insa cateva solutii pentru atragerea lichiditatii: folosirea unui fond de rezerva al companiei (in cazul celor maximum 2% dintre companiile romanesti care au un astfel de fond de rezerva!), colectarea sumelor din piata, vanzarea fara termen de plata sau limita de credit, amanarea partiala a platilor catre Stat, utilizarea unei linii de credit/imprumut, amanarea platilor catre furnizori (acolo unde se poate), incheierea unui acord de plata partiala a angajatilor, colectarea rambursarilor de TVA de la stat, vanzarea de active sau imprumuturi de la actionari.
