Agricultura și industria alimentară, între secetă și pandemie

Achizițiile pentru instituțiile publice pot fi făcute acum și de la producătorii locali

Pe lângă rezolvarea problemei infrastructurii care deservește gestionarea apei, susținută prin 6,5 miliarde de euro, pentru perioada următoare ministrul Agriculturii a trasat o nouă prioritate: sprijinul oferit fermelor de familie. „România are cele mai multe ferme din Europa (830.000), din care 800.000 sunt exploatații de subzistență. 40% din terenul agricol productiv este lucrat de 97% dintre fermieri în ferme mai mici de 5 ha, 40% din suprafață este lucrată de 0,56% dintre fermieri în ferme de la 300 la 50.000 ha și 20% din teren e lucrat în ferme medii, familiale, pe când în UE cele mai multe sunt ferme de familie. În următoarea perioadă vom consolida fermele medii pentru a deveni ferme comerciale care să reziste pe piață“, a spus ministrul Adrian Oros.

Acesta a subliniat că o altă prioritate o reprezintă susținerea pieței locale, întrucât producătorii români, mai ales cei mici, „au o putere de negociere foarte slabă, nu reușesc întotdeauna să-și vândă produsele la prețuri avantajoase și nici să-și procure inputuri la prețuri avantajoase“. O soluție ar fi asocierea acestora în cadrul unor cooperative care vor fi sprijinite financiar de Ministerul Agriculturii, la care să se adauge stimularea pieței publice locale, astfel încât primarii să aibă posibilitatea să facă achiziții publice pentru nevoile locale de la producătorii locali. „Piața publică locală, care are aproape 7 miliarde de euro, a fost neglijată. Până acum ni s-a spus că achizițiile locale nu sunt permise de la producătorii locali, ci doar prin achiziții publice, opus procedurii din restul UE. Am reușit însă să modificăm legislația, justificând nevoia de a scădea amprenta de carbon prin scurtarea lanțului de aprovizionare, iar aceasta este o gură de oxigen pentru producătorii locali“, a punctat ministrul Agriculturii, completând: „pentru micii procesatori, singura soluție realistă e cooperativa, o asociere care funcționează în UE. Din păcate, în România sunt doar câteva cooperative funcționale. Vom stimula mai mult această formă asociativă pentru care vom deschide măsuri pentru producție, procesare și depozitare, cu o intensitate de sprijin mai mare. De asemenea, pentru plus valoare, producătorii care fac și procesare și depozitare și aplică pentru o măsură de sprijin vor avea cu 20% mai multă intensitate de sprijin. Astfel, dorim să-i stimulăm să integreze producția.“

De asemenea, există și o problemă a schimbului de generații în agricultură, chiar la nivel european, iar CE caută soluții pentru a asigura acest schimb într-un domeniu destul de puțin confortabil pentru tineri. „Vechile programe ne-au arătat că foarte puțini tineri fermieri au rămas în agricultură după perioada de monitorizare, fie că și-au propus asta de la început, fie că, nefiind ajutați să consolideze, au falimentat. Acum am îmbunătățit programul: am dublat prima de instalare și am dat o șansă și tinerilor fermieri români cu exeperiență, care lucrează în agricultura altor state, să acceseze măsura, într-un program distinct. În plus, acolo unde am găsit terenuri ale statului libere de contracte de concesiune, le-am dat tinerilor fermieri (până la 50 ha)“, a explicat Adrian Oros, amintind că există mari probleme cu forța de muncă specializată și responsabilă. „Ne-am dori ca liceele de profil să ofere pregătire serioasă. Toată logistica are nevoie de operatori foarte calificați. Încurajăm învățământul profesional dual, ca singura modalitate rapidă și realistă prin care un tânăr se poate pregăti pentru deprinderi și competențe care să-l ajute să se angajeze din prima zi. Școlile vor primi susținere financiară atât de la Ministerul Educației, cât și de la Ministerul Agriculturii (140 de milioane de euro).“

În primul val de pandemie, vânzările de lapte UHT s-au dublat

Pentru producătorii de lactate, în prima parte a pandemiei vânzările au mers bine, mai ales când, în aprilie, s-au întors în țară un milion de români. Apoi, când s-au închis unitățile HoReCa și unitățile școlare care absorbeau produse prin programul „Cornul și laptele“, au început să se simtă și pierderile. „Livrările către HoReCa totalizau 38-39% din cota de piață, iar procesatorii mici și medii care livrau către restaurante și hoteluri peste 50% din producția zilnică au avut mari probleme. Au fost nevoiți să se reorienteze rapid, însă am observat că și exporturile erau blocate din cauza problemelor logistice și de transport. De aceea, în prima parte a anului, am cerut crearea culoarelor verzi, pentru a evita blocajele pe filieră“, punctează Dorin Cojocaru, președinte APRIL, subliniind că în perioada de pandemie profilul consumatorului s-a modificat, ei orientându-se în principal către achiziția de produse ultrapasteurizate. „Laptele UHT și-a dublat vânzările în acea perioadă.“

Problemele cele mai mari au fost însă generate, în opinia lui Dorin Cojocaru, de faptul că procesatorii nu puteau face o prognoză sigură, un plan de afaceri sau de investiții. „O înșiruire logică a etapelor de evoluție a unei crize pandemice ar putea ajuta la realizarea unor planuri și prognoze, însă restricționarea circulației mărfurilor sau închiderea unor unități comerciale, a școlilor și a unităților HoReCa, au generat mari incertitudini. În astfel de situații apare o stare de retragere a antreprenorilor și intrarea acestora în conservare“, a spus președintele APRIL, menționând că a existat un haos generalizat. „Cei care fac prognoze acum pentru următoarele trei luni sau pentru întreg 2021 nu pot fi luați în seamă. Între manageri se manifestă o stare de imponderabilitate. Observăm că din august au început să scadă vânzările cu 22-23%, nu numai la produse lactate, ci pe întreg sectorul alimentar, iar asupra sărbătorilor de iarnă plutește incertitudinea. Marketingul e blocat în acest moment, iar toată lumea se concentrează asupra canalului online care necesită resurse logistice suplimentare, deoarece nimeni nu era pregătit pentru o astfel de evoluție. Totul depinde acum de modul în care comunică guvernul. Dacă procesatorii ar fi știut că după 27 septembrie urmează restricții și se vor închide școlile, nu mai pregăteau pachetele de lapte școlar, care reprezintă circa 6% din procesarea laptelui în România.“

„Nu ne gândim la câștig, ci la soluții de reducere a costurilor și de păstrare a angajaților.“

Și închiderea piețelor a afectat foarte mult în special comerțul de proximitate, care avea în spate furnizori mici și medii. Ca urmare, și IMM au fost afectate începând cu septembrie, pentru că și hipermarketurile au o capacitate maximă de absorbție. „Ca să poate vinde în hipermarket, furnizorul trebuie să aibă o anumită trasabilitate a produsului și să investească în capacități mari de livrare, pentru a asigura ritmicitate și constanță în vânzări“, a punctat Dorin Cojocaru, completat de Daniela Sima, senior purchasing director în cadrul alianței de rețele de magazine din retail food și non-food din nord-vestul și centrul Transilvaniei (Cluj, Alba, Satu-Mare, Sibiu Harghita) CBA Partners: „în acest an, retailul local este unul dintre marii câștigători, fiind «ajutat» de lockdown. Magazinele de proximitate au deja un plus de vânzări de 17%, în timp ce marile formate, cash&carry și supermarketurile, au crescut cu 6,5%, respectiv cu 13-14%.“

Daniela Sima observă că politica de abordare a prețurilor în retailul local e diferită de cea din retailul modern. „Milităm pentru o modificare de abordare. Ne dorim să acordăm clienților din zonele în care sunt prezente magazinele locale aceleași prețuri bune. Consumatorii sunt foarte dinamici în obiceiurile lor de consum, iar pentru a fi atrași magazinele trebuie să vină mereu cu ceva nou, inclusiv legat de designul spațiului sau de curățenia lui.“

Dorin Cojocaru preconizează că și perioada de iarnă va fi asemănătoare cu cea de toamnă, și chiar mai rea, pentru că, la început, consumatorul avea o rezervă de bani și o anumită putere de cumpărare. „Nu știm cum să ne pregătim pentru Crăciun și Anul Nou. Probabil că vânzările vor scădea, pentru că o parte din bugetul familiei se duce spre partea ornamentală a sărbătorilor sau spre turism local. Această stare de incertitudine creează, pe de o parte, o presiune financiar-economică asupra operatorilor economici, iar pe de alta o presiune psihologică asupra managerilor și angajaților companiei. Nu ne mai gândim la câștig, ne gândim la metode de a reduce pierderile și costurile și de a ne păstra angajații.“

Strategii schimbate din mers

Un an cu provocări imense a fost 2020 și pentru Marius Bîcu, proprietar al „Fermei cu Omenie“, cu schimbări de planuri de la o săptămâna la alta. „În situația în care mai mult de jumătate din producție merge la export în 12 țări din Europa, nu e de mirare că în prima parte a pandemiei cea mai mare provocare a venit din transportul produselor. Șoferii companiei cu care lucrăm refuzau să plece, mai ales în Italia. La un moment dat, patronul firmei a preluat un camion, iar dispecerul altul, ca să onoreze comenzile din Italia. Mai târziu, când Austria și Ungaria s-au închis, camioanele au fost nevoite să ocolească prin Albania, ceea ce a generat costuri mai mari. Însă am reușit să facem toate livrările“, afirmă Marius Bîcu, subliniind că în martie s-a temut ca nu cumva clienții externi să intre în imposibilitatea de a plăti achizițiile. Atunci a schimbat brusc politica, anunțând că nu va mai accepta plata la termen, ci că ei vor trebui să achite facturile în avans. „Nu ne mai puteam asuma riscul de a-i credita. Trei dintre clienții mari ne-au refuzat și i-am pierdut, dar cei care au rămas ne-au susținut și ne-au ajutat enorm. Apoi, pe parcursul anului am câștigat opt clienți noi la export, deci lucrurile se echilibrează. De exemplu, a scăzut volumul în Spania, dar a crescut în Marea Britanie și am câștigat distribuitori noi în Polonia. O să continuăm cu îmbunătățirea politicii comerciale și anul viitor, pentru că avem nevoie și de profitabilitate pentru următoarea perioadă de investiții.“

Anul acesta, provocări au venit și din zona angajaților, pentru că a fost un moment în care 15 angajați din producție, dintr-un total de 25, au intrat deodată în carantină, „Am testat toți angajații și ne-am bucurat că aveam stocuri în depozit. Apoi, angajații din administrativ au ajuns în secțiile de etichetare a produselor și de întocmire a documentelor de livrare, astfel că nu am fost în situația în care să nu livrăm comanda unui client sau să rămânem fără produse pe stoc. Atunci am învățat că nu trebuie să ne împotrivim schimbării, ci trebuie să o îmbrățișăm și să privim doar oportunitățile“, mai spune proprietarul fermei clujene. Tot în această perioadă dificilă, fermierul a avut oportunitatea de a angaja oameni calificați în marketing, vânzări și financiar, cu plus valoare încă de a doua zi de după perioada de integrare. „În ultimii 3-4 ani am dus lipsă de astfel de angajați. În următoarele trei luni vom continua recrutarea“, a punctat acesta, subliniind că o altă oportunitate a fost reprezentată de investiții în hale noi, teren, piețe noi și clienți noi, după cei doi ani de consolidare în care compania a investit doar în oameni. „Am ieșit din fermă. Vom deschide un depozit logistic și o linie de procesare și ambalare în oraș, într-un parc industrial“, a precizat Marius Bîcu. Acesta a explicat că „Ferma cu Omenie“ nu a suferit din cauza scăderilor de vânzări, pentru că nu avea decât 4% expunere în HoReCa. „Vânzările au crescut cu 12%, chiar dacă profitabilitatea nu a ținut pasul în perioada aceasta din cauza costurilor foarte mari cu personalul, energia și zona operațională. Am vrut să supraviețuim, să creștem în volume și cifră de afaceri. Va urma cu siguranță și profitabilitatea.“