Contextul actual de piata, generat de criza, a determinat Arilog sa organizeze seminarul „Ghid inteligent de reducere a costurilor“. Gaza acestuia a fost FM Logistic, care a pus la dispozitia participantilor depozitul de la Dudestii Noi. Principalele teme aduse in discutie au vizat metodele de eficientizare a proceselor din supply chain, pentru reducerea costurilor si cresterea profitabilitatii.
Parteneriatul cu clientii reprezinta primul pas catre satisfacerea nevoilor acestora la nivel optim si a consumatorului final – este viziunea FM Logistic.
Avand spatii de depozitare de 1,52 milioane de metri patrati la nivel mondial, compania a reusit in 2008 sa atinga o cifra de afaceri 603 milioane de euro. Iar FM Logistic Romania, avand o cifra de afaceri de 18 milioane de euro, a contribuit cu aproximativ 3% la realizarile globale. Si, cum din 2004, cand a fost de 4,5 milioane de euro, cifra de afaceri a crescut constant, estimarile pentru 2010 sunt de 20-25 de milioane de euro.
„La nivel global, contributia activitatilor la cifra de afaceri se imparte in 2% din supply chain, 17,7% co-packing, 22,6% transport, 57% depozitare. 31% dintre clientii FM Romania provin din industria alimentara, 23% din retail, 12% din electronica si hi-tech, 10,9% din marfuri generale si 10,8% produse de ingrijire“, a afirmat Cristina Botos, director de transport FM logistic. Compania gestioneaza in prezent circa 60.000 m2 de spatii logistice in Timisoara si Bucuresti, din care 12.000 m2 proprii, dezvoltati in Dudesti, langa Timisoara. Valoarea proiectului s-a ridicat la circa 20 de milioane de euro, iar suprafata totala la care s-ar putea ajunge aici este de 86.000 m2.
In ianuarie 2011, compania va inaugura cel de-al doilea proiect pe piata locala, in Petresti (Dambovita). Intr-o prima faza a fost demarata constructia a trei module de cate 17.000 m2 fiecare. Suprafata maxima pana la care se poate construi este de circa 110.000 m2, iar valoarea investitiilor se va ridica in urmatorii 4-5 ani la aproximativ 100 de milioane de euro, la o prima evaluare. In prezent, gradul de ocupare in depozitele operate este de peste 90%.
Depozitul din Bucuresti genereaza 90% din activitatea companiei si, pe langa Timisoara, FM Logistic mai este prezent cu centre de distributie in Cluj si Bacau.
FM Logistic are un parc de 45 de trailere, operate de subcontractori, iar pentru 2011 estimeaza sa ajunga la 80 de semiremorci. Numarul total de subcontractori in domeniul transportului rutier este de aproape 120.
In 2009 si 2010, FM Logistic a castigat aproximativ 15 clienti noi. Pentru depozitare, in 2009 a fost semnat un contract cu Yves Rocher, iar in decembrie, cu furnizorul de medicamente Sanofi Aventis si pentru transport cu Dr. Oetker. In 2009, FM Logistic a avut circa 10 clienti noi.
Procter&Gamble este cel mai mare client FM, cu circa 30.000 m2, urmat de Cora si Nestlé, cu cate 12.000 m2, L’Oréal (5.000 m2), Sanofi (2.500 m2) si Yves Rocher (800 m2). In total, FM are aproximativ 70 de clienti.
Omul potrivit la locul potrivit
Indiferent de domeniul de activitate al companiei, industria logistica are aceleasi caracteristici, pentru ca sunt efectuate aceleasi actiuni, insa cu masuri diferite, a evidentiat vicepresedintele Arilog, Adriana Palasan, in cadrul seminarului. Elementele de ineficienta pot fi tratate simplu, doar in Romania, potrivit acesteia, lucrurile sunt mai complicate si se pierd mult timp, resurse si bani. O modalitate de simplificare a logisticii este reprezentata de implementarea unor sisteme informatice performante, deoarece, in cazul productiei, in momentul achizitiei, nu se plateste doar pentru produs, ci pentru toata ineficienta din sistem.
In perioada 2006-2008, eforturile de eficientizare a activitatii dezvoltate de un furnizor de servicii logistice erau foarte rar apreciate, accentul fiind pus pe valoarea cotei de piata si pe cifra de afaceri. „In aceste conditii, nimeni nu era pregatit pentru ceea ce a insemnat 2009, deci sase luni s-a blocat tot“, a afirmat Adriana Palasan.
Dupa aceasta perioada au fost sesizate anumite schimbari, pentru ca industria a observat ca, daca cei care activeaza in domeniu nu fac nimic, nimeni nu-i va ajuta. „Cea mai mare surpriza a fost reprezentata de faptul ca oamenii din companie au inceput sa se gandeasca mai serios la cariera lor si au incercat sa fie mai buni“, a mai spus aceasta.
Primul pas catre eficientizare este reprezentat de echipa de lucru. In multe companii, persoanele de decizie au fost schimbate, insa motivul nu a fost lipsa eficientei, ci profilul diferit fata de ceea ce presupune o situatie de criza.
In mare parte, persoanele aflate pe o pozitie la nivel decizional proveneau din vanzari, iar interesul lor era focusat pe cresterea cotei de piata si a cifrei de afaceri. Or, in conditiile date de criza, in care nu mai sunt trepte de urcat – cresterea cotei de piata sau clienti noi – trebuie sa analizezi costurile, iar oamenii de vanzari nu pot face fata acestor provocari.
In general, in companiile romanesti, cand un angajat nu reuseste sa-si faca datoria, mai apare unul, si astfel apar departamente stufoase, cu sarcini incrucisate, care nu reflecta performanta companiei.
„Dintre doua companii de retail din Romania, cu mai mult de 10 magazine in toata tara, una are patru oameni la departamentul de achizitii, iar cealalta, 16. Evident, cea care face performanta este cea cu patru. Compania cu 16 angajati a motivat numarul acestora prin faptul ca, in momentul in care s-a observat ca nu se descurca primii, au fost angajati altii pentru a-i ajuta“, a explicat Adriana Palasan. Pentru multe dintre concedierile survenite in aceasta perioada, criza a fost doar un pretext, adevaratul motiv fiind ineficienta. Eficienta unui angajat este asigurata de o fisa a postului foarte bine definita si de oameni capabili sa o respecte. Fisa postului nu trebuie modificata pentru a se plia pe competentele angajatului, ci este responsabilitatea acestuia sa o respecte. Oamenii trebuie sa ocupe posturile potrivite pentru ei – este cea mai buna solutie de eficientizare a costurilor.
La nivel de companie, logistica influenteaza costurile si serviciile. 20-40% din cheltuielile totale de productie reprezinta costurile logistice. Factorii de performanta cum ar fi disponibilitatea stocurilor si viteza de livrare sunt critici in asigurarea satisfacerii clientilor.
Logistica este o suma de costuri si servicii si in egala masura influenteaza optimizarile de proces.
Lantul valorii extins imbunatateste relatiile furnizor-client
In cadrul seminarului s-a vorbit si despre lantul valorii din cadrul supply chain-ului. Acesta este un model ce evidentiaza activitatile primare, care adauga valoare produselor si/sau serviciilor oferite. Analiza lantului valorii se concentreaza asupra modului in care o companie creeaza valoare pentru un client prin examinarea contributiei diferitelor activitati la crearea valorii. Deoarece, prin analiza lantului valoric, activitatea companiei este impartita intr-un set de activitati, se permite o mai buna identificare a punctelor forte si a celor slabe, datorita abordarii ca proces.
Avantajele apartenentei la un lant valoric extins sunt reprezentate de cresterea sigurantei deplasarii in cadrul supply chain-ului, cresterea calitatii produsului si imbunatatirea relatiilor furnizor-client. In plus, lantul valori, aduce un plus de imagine pentru companie pe piata, ii imbunatateste pozitia si ii asigura accesul catre noi piete.
Dar, cum fiecare beneficiu presupune si dezavantaje, apartenenta la un lant valoric extins isi are propriile riscuri: reducerea flexibilitatii si independentei, controlul partial asupra unor activitati. Este un proces ce presupune resurse mari de timp si financiare pentru atingerea parametrilor functionali. Din cauza numarului mai mare de persoane implicate procesul decizional, poate avea o durata mai mare.
In logistica, lantul valoric intern functioneaza ca punte intre supply chain si demand chain. In acest context, SC este reprezentat de furnizor si furnizorul furnizorului, iar DC, de client si clientul clientului. Astfel, in lantul valoric sunt cuprinse activitatile primare – logistica, aprovizionare, operatiuni de productie, distributie, marketing si vanzari, service si asistenta post-vanzare – si activitatile suport – achizitii, resurse umane, R&D, infrastructura si administrare, unite prin flux de informatii si flux financiar.
Cei opt „R“ ai unei logistici de calitate
Logistica este ghidata de doua tipuri de obiective: interne si externe. Obiectivul intern este reprezentat de gestionarea intregului ciclu operativ, intr-o maniera integrata si coerenta, armonizand exigentele contrastante ale diversilor interlocutori. Obiectivul extern asigura un nivel optim de servicii, adecvat fiecarui client, cu costuri minime. Datoria logisticii este aceea de crestere a valorii. Serviciul oferit de o organizatie reprezinta punctualitatea livrarilor si precizia cu care este furnizat produsul, respectandu-se conditiile contractuale. Un operator logistic, pentru a preintampina situatii din cauza carora ar trebui sa plateasca penalitati, trebuie sa detina capacitatea de a respecta termenele de furnizare si capacitatea de comunicare in raporturile cu clientii si sa dea dovada de fiabilitate si flexibilitate la livrare. Astfel, furnizarea unui serviciu logistic optim care sa ofere clientului performanta trebuie sa fie conturata in jurul a opt vectori de referinta, cunoscuti in logistica sub denumirea celor opt „R“, potrivit variantei in limba engleza – right: materialul potrivit, calitatea, cantitatea, locul, timpul, metoda, costul si nu in ultimul rand impresia corecta.
Suprastocarea aduce costuri mai mari cu 25%
In ciuda eforturilor de eficientizare a logisticii, apar si elemente de ineficienta, iar unul dintre cele mai importante este efectul Bulwhip, denumit si efectul Forrester, care descrie o amplificare a comenzilor primite, dinspre punctul de vanzare catre productie. Acesta este reprezentat de incertitudinea cauzata de distorsionarea informatiei in supply chain, de la consumatorul final la producator. In momentul in care cererea consumatorului final are o variatie brusca de crestere, toti participantii din SC isi maresc cererea catre productie, mai mult decat proportional cu variatia, din dorinta de a face fata cererii marite si de a nu ramane fara stocuri. Daca cererea marita se dovedeste a fi accidentala si nu este sustenabila, in intregul lant raman stocuri excedentare, generatoare de pierderi. Printre cauzele efectului Forrester se numara variatiile cererii, lipsa de comunicare si coordonare in SC, prognozele incorecte sau lipsa increderii clientilor. Toate aceste cauze se transforma in suprastocare, reducerea volumului vanzarilor, scaderea profitabilitatii. Costurile pot avea cresteri de pana la 12-25%.
