Cel mai mare operator de spații logistice din România, Quehenberger Logistics Roumanie, și-a crescut suprafața de lucru de 24 de ori în ultimii 10 ani, ajungând la 240.000 m2 cu 1.600 de angajați. Cu clienți din retailul de bricolaj și fashion – două domenii care au mers foarte bine și în pandemie – dar și din alte industrii, compania cu capital austriac a reușit să obțină un profit de 700.000 de euro anul trecut, după ce terminase 2019 cu o pierdere de 1,7 milioane, cauzată atât de investițiile necesare expansiunii masive, cât și de prăbușirea tarifelor de transport rutier de marfă în 2019, când Quehenberger a reușit să își vândă întreaga flotă de 160 de camioane. Cu un departament propriu de dezvoltare de software și oameni disponibilizați care au putut fi atrași în depozit, 2020 a oferit condiții ideale pentru experimentarea serviciilor de e-fullfilment și punerea bazelor pentru dezvoltarea logisticii pentru e-commerce. Alexandru Catană, Regional Managing Director Quehenberger Bulgaria, Moldova, România și Ucraina, caută soluții pentru a rezolva problema forței de muncă prin aducerea de lucrători extracomunitari pentru ca următoarea bornă – 500.000 m2 de suprafață de depozitare operată – să devină realitate în mai puțin de 10 de ani.
Quehenberger a intrat pe piața românească în 1999. Dacă în 2014 nu mai puțin de 65% din cifra de afaceri și, implicit, o bună parte din profit, era generată de transport internațional, în 2020 acesta a scăzut considerabil. Și nu este vorba de pierdere, ci de creșterea puternică pe celelalte segmente, ceea ce a determinat diminuarea ponderii transportului în totalul activității. Astfel, dacă în 2019 cifra de afaceri generată de parcul de camioane a fost de 7,3 milioane de euro, iar restul de business a însumat 40,5 milioane de euro, în 2020, după ce camioanele au fost vândute, cifra de afaceri obținută a fost de 43,5 milioane de euro – mai mică decât cifra totală realizată în 2019, dar în creștere cu 7% pe logistică. „Aceasta este tendința pe care o vedem în ultimii ani. La transport se concurează în special pe preț, iar atunci când marjele de profit sunt prea mici business-ul nu mai este atrăgător. În acest caz în mod particular apartenența la un grup puternic nu mai contează, pentru că aceleași principii se aplică și în străinătate. Dimpotrivă, în Occident direcția de dezvoltare este evidentă. Unul dintre motivele pentru care nu mai sunt așa de mulți cărăuși nemți este că s-au reorientat către activități mai profitabile. Iar locul lor a fost luat de operatorii estici. Bătaia pe preț este foarte mare, iar pentru vestici acest război a fost pierdut de mult, chiar și pentru contractele de tradiție – pentru că nu au mai fost competitivi ca preț”, a declarat Alexandru Catană, directorul general al Quehenberger Logistics Rou SRL.
În prezent, compania realizează circa 50% din cifra de afaceri din Contract Logistics și numai 40% din transport/expediții rutiere, respectiv 10% din transport aerian și maritim, cu mențiunea că maritimul are o pondere mai mare anul trecut datorită creșterii tarifare pe acest segment, chiar și de 5-7 ori, în funcție de perioadă. O parte dintre clienți beneficiază de servicii combinate (transport + logistică), alții merg doar pe un anumit palier. Evidența se ține însă destul de strict, pentru a se putea urmări volumul de încasări și profitabilitatea fiecărui segment în parte și a se stabili strategia pe viitor.
De altfel, strict în ceea ce privește profitabilitatea, aceasta este fluctuantă chiar și de la un trimestru la altul. Pe perioada verii, spre exemplu, transportul rutier și logistica merg mai slab, din cauza concediilor și lucrătorilor sezonieri care pleacă în străinătate, ceea ce determină scăderea consumului.
Ipoteza potrivit căreia transporturile sunt, în general, mai profitabile decât logistica nu se susține întotdeauna. Unul dintre motivele care au contribuit la revenirea de pe pierdere a companiei la profit (de la -1,7 milioane la +700.000 de euro) l-a reprezentat renunțarea la flota proprie – autotractoare noi și semiremorci cu prelată. „Am avut marea șansă că am scăpat de flotă chiar înainte de pandemie”, mărturisește Alexandru Catană.
În schimb, activitatea logistică a mers întotdeauna foarte bine pentru Quehenberger. „Secretul stă în eficiența componentei de logistică pe care o dezvolți pentru un client, iar aceasta, odată pusă pe picioare, este greu de înlocuit. Mai degrabă schimbi operatorul de transport decât furnizorul de logistică. Și atunci aici noi am performat mereu. Pe viitor, cred că vor rezista pe piață doar acele companii care vor aduce valoare adăugată pentru clienții lor. Altfel, toți ceilalți furnizori sunt foarte ușor de înlocuit.”
Chiar dacă flota proprie reprezintă un mare avantaj, mai ales în perioadele de vârf, datorită disponibilității maxime a transportului, în restul anului apar probleme legate de costurile de întreținere și de profitabilitatea redusă. Iar în aceste condiții, crede Alexandru Catană, decât să operezi pe pierdere, mai bine externalizezi. „Flexibilitatea este apoi un punct foarte important; plus că o cădere a pieței – așa cum a fost în pandemie – nu îi afectează direct pe expeditori. Desigur, orice beneficiar trebuie să își ajute furnizorii în momentele dificile, pentru a-i avea disponibili și după redresarea activității.”
De la 10.000 la 240.000 m2 în 10 ani
În urmă cu 10 ani, Quehenberger opera un spațiu de depozitare de doar 10.000 m2, iar acum a ajuns la 240.000 m2. Din suprafața totală, circa 200.000 m2 sunt închiriați de furnizorul de logistică, iar restul direct de clienți. Direcția rapidă de dezvoltare a fost dată de strategia companiei de a se orienta spre logistică contractuală, unde poate genera valoare adăugată.
„Întotdeauna, pe un segment de piață profitabil se aglomerează jucătorii și crește concurența. În aceste condiții trebuie să te diferențiezi. Nu este ușor să te impui, să primești contracte de mare amploare și să primești încrederea beneficiarilor, prin operarea unor spații de depozitare de zeci de mii de metri pătrați.”
Pe lângă experiența personală în domeniul logistic a managementului companiei, Quehenberger a avut și avantajul deținerii propriei echipe de dezvoltatori de software (compuse din 8 specialiști), astfel că pentru fiecare client și tip de aplicație pot fi elaborate soluții personalizate. „Acestea sunt foarte scumpe, astfel că orice eventuală relocare a clienților ar trebui să țină seama și de investițiile în soluțiile informatice necesării desfășurării activității”, explică Alexandru Catană. Aproximativ 40% din aplicația software folosită pentru fiecare client este dezvoltată special pentru acesta, la prețuri foarte bune comparativ cu ce s-ar putea achiziționa de pe piața liberă, din țară sau din străinătate. Un alt avantaj îl reprezintă disponibilitatea de programare și de implementare, care într-un grup de firme „mănâncă” foarte mult timp.
În prezent compania are circa 20 de clienți mari, cu care este realizată aproximativ 85% din cifra de afaceri, dar și alte sute de clienți mici. Cel mai mare client din punct de vedere al suprafeței logistice operate (30%) este un mare retailer. Quehenberger s-a specializat însă destul de mult și în logistica de fashion, domeniu din care are mai mulți clienți mari, cu care realizează circa 30% din volumul din logistică. Iar activitatea e în plină dezvoltare, mai ales că vânzările de haine au mers bine în pandemie, în special cele online.
În plus, Quehenberger are și clienți din domeniu auto, industria băuturilor etc.
Echipa proprie de IT ajută extinderea serviciilor de e-fullfilment
Pentru un client din zona București/Ștefănești, Quehenberger face și e-fullfilment, care devine una din direcțiile de dezvoltare pentru compania cu capital austriac. „Viitorul este automatizarea și digitalizarea, iar pandemia a accelerat direcția de dezvoltare. Acesta este și motivul rezultatelor foarte bune obținute în 2020, faptul că ne-am îndreptat din timp către e-fullfilment. Industria de fashion a fost printre principalii utilizatori de comerț electronic, în condițiile în care mall-urile și magazinele de produse neesențiale au fost cel mai mult închise în pandemie.”
La dezvoltarea serviciilor de e-fullfilment au lucrat cei mai buni oameni din companie, specializați în servicii cu valoare adăugată. Oricum, la momentul respectiv, piața era la început în toată țara, cu excepția unei mari platforme cu expertiză în domeniu. Așa că totul s-a dezvoltat in-house. „Business-ul este complex și necesită o interfață bună cu compania de curierat, care duce la bun sfârșit munca logisticianului. Nu este ușor și presupune și multe riscuri, dar dacă ești printre primii poți avea foarte mult de câștigat. În plus, anul trecut, când am demarat această activitate, am beneficiat de o conjunctură favorabilă și am avut răgaz să ne dezvoltăm. Acum deja concurența s-a ascuțit și este greu de găsit oameni.”
Principala provocare în e-fullfilment o reprezintă gestionarea volumelor de vânzări, care sunt impredictibile comparativ cu logistica, apreciază directorul Quehenberger. „Dacă un jucător face o promoție, atunci toți se aliniază și, dintr-o dată, trebuie gestionat un volum chiar și cu până la 100% mai mare. Migrația angajaților între depozite este, desigur, o soluție, cu condiția să fie în același parc logistic. Altfel, este foarte greu. Oricum, resursa umană va fi o problemă în următorii 10 ani nu doar în România, ci peste tot în Europa. Chiar dacă salariile sunt bune, nu se găsesc așa de mulți oameni dispuși să lucreze în mai multe schimburi sau în week-end. Din acest punct de vedere, lucrătorii extra-comunitari pot reprezenta o soluție și în logistică, după modelul altor industrii care aduc deja muncitori asiatici, de exemplu.”
O altă problemă cu forța de muncă o reprezintă fluctuațiile salariale, care nu pot fi transpuse imediat în prețul serviciului prestat, deși costul cu forța de muncă este, alături de prețul combustibilului, singurul elemente de cost indexabil în contractele comerciale de logistică. Numai că indexarea se face pe baza salariului minim pe economie, nu a creșterilor reale de pe piață.
Avantajul de a face parte dintr-un grup internațional se vede în special atunci când se negociază cu clienți care, la rândul lor, vizează o prezență în regiunea Europei Centrale și de Est. Și atunci colaborarea cu celelalte filiale contează.
Pentru perioada următoare, Quehenberger dorește să își consolideze activitatea pe palierele principale și nu este exclusă nici o ușoară creștere. „Următoarea bornă este operarea unui spațiu de 500.000 m2. Nu vom investi însă în depozitele proprii. Preferăm să ne concentrăm pe lucrurile pe care știm să le facem cel mai bine.”
În primele 7 luni ale anului, Quehenberger a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri cu aproape 30% comparativ cu 2020 și până la finele anului se estimează atingerea unei cifre de afaceri 55 de milioane de euro. „Evoluția pozitivă a pieței nu vine doar din consum, ci și din producție. Criza materiei prime și a componentelor din Asia a reprezentat o lecție pentru producătorii europeni, care vor investi de acum înainte pentru a-și aduce toți furnizorii aproape. Pe lângă problema de disponibilitate, creșterea prețului transportului containerizat reprezintă un alt argument puternic”, a conchis directorul general al companiei.
