Vrei să fii la curent cu ultimele noutăți?
Abonează-te la newsletter.

In iunie, ca parte a conferintei Arilog, am avut prilejul sa vizitam terminalul DP World Constanta si sa vedem cum se desfasoara o parte din operatiunile specifice, impresionati fiind de macaralele si reach stackerele uriase. Poate cel mai important a fost faptul ca ni s-a demonstrat cum un astfel de furnicar intins pe 42 ha poate functiona perfect datorita organizarii stricte a suprafetei, a utilajelor disponibile si a comenzilor.

 
Accesul in terminal este atent monitorizat si toata suprafata acestuia este supravegheata prin cele aproximativ 50 de camere video, orice miscare fiind inregistrata. Pentru un plus de siguranta, terminalul este patrulat de masini de securitate, un astfel de vehicul parcurgand zilnic in jur de 150 km.
In mod normal, intrarea se face pe unul dintre cele trei culoare, iar iesirea, pe unul singur. In weekend nu sunt functionale toate culoarele de intrare, ci doar unul sau doua.
Exista un protocol de trafic care prevede sensuri unice in majoritatea cailor de acces auto, astfel incat sa fie minimalizata posibilitatea ca doua mijloace de transport sa vina din sensuri opuse si sa apara incidente.
Zona de intrare in terminal si cea de inspectie sunt singurele locuri unde soferii de camion pot cobori din vehicul pentru a-si verifica expeditiile si sigiliile si a fixa containerul pe platforma. De asemenea, ei pot stationa aici pana cand isi verifica documentele impreuna cu personalul de la poarta.
„Molul nostru este ideal construit pentru o curte de terminal, dreptunghiular, curtea de depozitare este rectangulara si in spatele cheiului.
Curtea de depozitare este elementul central al fiecarui terminal si, in functie de cum ti-ai organizat curtea, esti mai mult sau mai putin eficient“, a aratat ghidul nostru.
Constanta South Container Terminal (CSCT), subsidiara DP World in Romania, a primit la inceputul acestui an si certificarea AEO.

Dezvoltare in functie de cerinte
In momentul de fata, operatiunile terminalului se desfasoara pe 42 ha, insa mai exista o suprafata libera de circa 18 ha, pentru o expansiune ulterioara.
Containerele goale sunt depozitate pe maximum cinci randuri intr-o zona special delimitata, foarte incapatoare. Decizia construirii acesteia a fost luata pe vremea cand volumul importurilor era foarte mare, iar problema depozitarii containerelor goale devenise stringenta. Aceasta perioada buna pentru importuri a tinut pana in 2009.
In zona de depozitare a containerelor pline manipularea se face cu ajutorul unei macarale 5+1, care stivuieste pe cinci nivele, al saselea fiind liber pentru a putea trece containerul peste stiva. Desi cresterea inaltimii de depozitare ar putea mari capacitatea, se incearca pastrarea unui echilibru intre manipularile care se fac pentru a „dezgropa“ containerele si cresterea capacitatii pe care ar putea-o oferi o inaltime mai mare.
La un moment dat, zona veche de depozitare a containerelor pline a devenit insuficienta si a trebuit sa se construiasca o suprafata suplimentara. In continuarea zonei noi de depozitare a containerelor pline mai este spatiu disponibil pentru o dezvoltare ulterioara.
Containerele pline sunt depuse pe grinzi ranforsate. Zona de depozitare a acestora este teren castigat din mare, cel mai „subtire“ strat de beton avand 70-80 cm adancime, iar in unele zone ajungandu-se si la 2 m. Grinzile sunt cu fier-beton, de constructie speciala, deoarece trebuie sa suporte greutati extrem de mari.
Reach-stackerele de manipulare a containerelor pline au o greutate foarte mare – impreuna cu containerul pot atinge 80-85 t – de aceea terenul pe care se deplaseaza aceste utilaje trebuie sa fie foarte bine consolidat la baza.
In terminal exista o zona unde sunt stocate numai containerele speciale, defecte, tinute pentru verificari, fotografieri etc., dar si containerele neagabaritice, mai usor de manipulat. Este mai usor de lucrat cu cazurile speciale aici decat in zona generala de depozitare.
O alta zona speciala este cea in care, sub directa supraveghere si instruire a personalului DP World, pot intra agentii de expeditie pentru a-si verifica expeditiile, containerele incarcate pentru export, sigiliile.
In terminal a fost dezvoltata si o zona de depozitare a containerelor frigorifice, cu 278 de prize in total.
Reparatiile utilajelor sunt realizate in atelierele proprii, iar inainte si dupa reparatii vehiculele sunt tinute intr-un spatiu tehnic, special delimitat.
Tot pentru intretinerea vehiculelor a fost realizata si o statie de spalare unde sunt curatate atat utilajele, cat si containerele, daca este cazul. E vorba de spalari si curatiri simple cu apa, nu cu substante speciale.

Formalitatile vamale reduc productivitatea
In interiorul terminalului a fost creata o zona destinata inspectiilor vamale.
Chiar daca descarcarea propriu-zisa a navelor se face relativ repede, urmeaza foarte multe procese: liberul de la linie, liberul de la vama etc. Sunt numeroase institutii care trebuie sa verifice transportul pana cand se da acordul pentru livrarea efectiva a containerului, pentru iesirea din port. Nu neaparat verificarea containerului in sine dureaza mult, ci mai ales documentele.
Perioada de stationare a unui container in terminal variaza foarte mult. Importurile stationeaza 6-7 zile, dar au fost momente in care au stat si 10.
In terminal se realizeaza si expeditii feroviare. Sunt disponibile trei linii, fiecare cu o lungime de 600 m. Acestea sunt deservite de doua macarale portal pe sine cu capacitate de manipulare de 40,6 t fiecare. Capacitatea de operare in aceasta zona ar putea permite incarcarea/descarcarea a 10 trenuri in 24 de ore, dar, din cauza intervalului necesar pentru indeplinirea formalitatilor vamale, nu se intervine decat asupra a 6-7 convoaie.
Toate containerele sunt aduse si duse din/in zona principala de depozitare. DP World are 45 de vehicule speciale si 55 de sei pentru transportul containerelor. 10 dintre ele sunt construite special pentru operatiuni de inspectie si operatiuni de transbord la rampa.

Sistemul IT, „creierul“ intregii activitati
Operatiunile derulate in terminal sunt inregistrate si determinate de un sistem informatic performant care furnizeaza in timp util datele de care au nevoie operatorii din terminal. Fiecare utilaj sau camion folosit de DP World care duce si aduce containere de la punctele de depozitare la punctele de lucru si invers este dotat cu un mic computer de bord, tastatura si monitor. Operatorul primeste informatia pe acest computer si tot aici confirma si indeplinirea comenzii. Datele intra instantaneu in sistem, astfel ca in orice moment este disponibila o imagine clara a operatiunilor din terminal
Tot cu ajutorul acestui sistem se lucreaza la o strategie updatata permanent. Acesta filtreaza zonele de import de cele de export, de containere goale/ pline (20/40 de picioare) si ia in considerare distantele de parcurs pana/de la nava si distantele de livrare pana la poarta. Comenzile sunt date in asa fel incat costurile sa fie reduse, iar eficienta sa creasca. Pentru aplicarea filtrelor trebuie luati in calcul si atent customizati foarte multi parametri, cum ar fi greutatea pe care o suporta grinzile pe care sunt depozitate containerele pline.

Danele, diferentiate in functie navele operate
Navele de capacitate mare sunt operate in danele 121, 122 si 123. Operatiunea de preluare a containerului de pe nava, transportul si depozitarea dureaza 2-5 minute, in functie de distanta care trebuie parcursa, dar si de disponibilitatea macaralei. La o nava care presupune 1.000-1.500 de miscari de descarcare-incarcare, perioada de stationare nu poate sa fie mai mare de 36 de ore.
Danele 124 si 125 sunt folosite pentru operarea navelor feeder, nave mai mici, care fac de obicei transporturi pe distante mai scurte, mergand mai ales in porturile riverane Marii Negre.
Acestea completeaza lantul transportului pentru containerele aduse din Orientul Indepartat. Containerele sunt depozitate temporar in terminal pana cand vor fi preluate de aceste nave de capacitate mai mica si duse in porturile finale de descarcare. La fel se intampla si in cazul exporturilor: containerele sunt aduse cu navele mici in terminal si ulterior incarcate pe navele mari care vor pleca spre destinatiile finale sau in punctele de legatura pentru destinatiile finale.
Aceste doua dane sunt deservite de trei macarale mobile care nu au o viteza si productivitate foarte mari, dar care ofera un grad mare de flexibilitate prin faptul ca pot fi mutate de pe o dana pe alta si puse chiar intre macaralele mari.
Insa, in cazul acestor echipamente, este obligatoriu ca operatorii sa aiba o dexteritate ridicata, pentru ca rotatia si prinderea spreaderului se fac intr-un singur punct, nu in mai multe, cum este in cazul celorlalte macarale.

In conditii de stagnare sau de restrangere a oportunitatilor de afaceri, de scadere evidenta a veniturilor, cum a fost cazul in ultima perioada ca urmare a efectelor crizei, companiile au acordat o mai mare atentie reducerii costurilor. Tocmai acest aspect sensibil a fost subliniat in cadrul seminarului Arilog, „Continue Controlling your costs“, organizat la inceputul lui iunie la Constanta. Participantii la eveniment au avut ocazia sa afle care au fost masurile pe care unele companii, cu arii de activitate diferite, le-au adoptat pentru a face fata cat mai bine cerintelor pietei, dar si pentru a deveni mai eficiente din punct de vedere al costurilor.
 

La conferinta a fost prezentat un studiu de caz referitor la modul in care Metabras a reusit sa isi eficientizeze activitatea printr-un proiect de restructurare a portofoliului de produse si clienti. Grupul Metabras este activ pe piata de constructii, fiind comerciant si producator de materiale de constructii, dar incluzand si o firma de constructii.
Decizia de restructurare a fost luata ca urmare a faptului ca in 2009 cifra de afaceri a inregistrat o scadere dramatica din cauza problemelor extrem de grave cu care s-a confruntat industria de profil, ca urmare a crizei. De la un trend crescator inainte de criza, de la sfarsitul lui 2008 activitatea Metabras a avut o scadere de 41%, ceea ce impunea eliminarea produselor care nu mai performau. Iar conducerea a decis ca ar fi necesara o analiza din exterior.
Astfel, in cadrul proiectului de consultanta desfasurat la inceputul lui 2010, in plan operational au fost urmati cinci pasi: restructurarea portofoliul de clienti si articole, revizuirea politicii de preturi si discounturi, revizuirea politicii de promovare pe canale, implementarea unui sistem de monitorizare si perfectionarea personalului din vanzari.
Toate actiunile intreprinse au avut ca scop cinci directii importante: creionarea profilului clientului profitabil pentru Metabras, stabilirea de politici de marketing pentru a securiza si optimiza portofoliul de clienti, stabilirea de obiective pentru clientii noi si cei existenti, si aplicarea, de catre oamenii din vanzari, a unei politici mai agresive, mai ales ca in acest domeniu o problema majora au fost stocurile. In plus, a fost implementat un sistem de remunerare adaptat conditiilor actuale de piata si politicii noi de vanzari, iar ultimul obiectiv a fost de creare a unui sistem de monitorizare si de evaluare a rezultatelor.
„Organizarea unui portofoliu de articole poate parea un lucru foarte simplu de realizat la prima vedere, in schimb este un proces complex, care trebuie facut in asa fel incat sa nu afecteze afacerea“, a atras atentia Sorin Spiridon, director Ensight Management Consulting. Bineinteles, optimizarea aduce foarte multe avantaje, printre care o focalizare mai mare asupra nevoilor specifice ale clientilor si reducerea stocurilor, a spatiului logistic si a personalului din depozit. Personalul se poate axa pe produsele importante, de baza, iar procesul de comanda este mult simplificat.
In schimb, pot fi si unele dezavantaje. In primul rand, cand se face o restructurare a portofoliului de articole, pot fi afectati clientii majori, deci trebuie avut grija ca produsele la care se renunta sa nu fie cele foarte importante pentru ei. Apoi, personalul din vanzari poate fi frustrat, deoarece doreste sa aiba un portofoliu de produse cat mai mare, astfel incat clientii lor sa aiba de unde alege. In plus, reducerea varietatii poate fi perceputa ca semn de slabiciune de catre clienti si concurenti.

Restructurarea portofoliului poate spori vanzarile
In general, pentru optimizarea portofoliului de articole se pot aplica doua strategii. Cele mai la indemana sunt evaluarea in functie de vanzari – dar aici exista riscul de a subevalua articolele cu volum mic de vanzare, dar care sunt cumparate constant de clientii importanti – si evaluarea dupa volumul de vanzare si numarul de comenzi – si aici exista riscul de supraevaluare a articolelor care apar cu frecventa mare, dar provin din comenzi repetitive ale clientilor cu mai multe puncte de lucru.
O solutie mult mai eficienta si care elimina aceste constrangeri a fost cea aplicata de Metabras, cu ajutorul specialistilor de la Ensight: cea in care se folosesc doi indicatori, volumul de vanzari si calitatea distributiei. In cadrul acestei matrici, clientii sunt impartiti in trei categorii: mari, care asigura peste 50% din vanzari, medii, care asigura un rulaj de 5-50%, si mici, cu pana la 5%. Din punctul de vedere al calitatii distributiei, produsele se impart tot in trei categorii: produse bine distribuite, cu prezenta mare si medie pe piata, care au potential si pot fi stocate sau aduse cu comanda speciala, diferenta intre aceste doua sisteme facandu-se in functie de cerere, dar si de experienta cu clientii, si produse slab distribuite, care nu pot constitui stocuri, sunt aduse cu comanda speciala sau sunt chiar inactive.
Deci, important este si cat de mult isi cunoaste compania clientii, pentru a clasifica produsele in aceste trei categorii, deoarece un consultant nu are cum sa cunoasca preferintele clientilor.
In urma analizei, din cele 1.500 de articole din portofoliu s-a considerat ca 550 pot fi stocate, 250 ar trebui aduse cu comanda speciala, 220 devin inactive, articole care nu mai sunt furnizate si care nu mai sunt pe stoc, si 480 sunt in lichidare, adica mai sunt pe stoc, dar se renunta la ele.
Pentru a se asigura ca elimina produsul care trebuie, Metabras a facut un grafic in functie de vanzari si de valoarea stocului acelui produs. Se ordoneaza vanzarile pe o perioada de un an, de exemplu, descrescator. S-au urmarit primele 400 de articole ca vanzari si s-a observat ce impact au asupra costurilor. Cum vanzarile erau mai mari decat valoarea stocurilor acelor produse, respectiv 81% si 61%, a reiesit ca acestea sunt eficiente. Urmatoarele 400 de articole aveau un raport de 14% la 19%. S-a hotarat ca aceste 800 de articole impreuna sa constituie stocuri, iar restul de 700 au fost eliminate din stoc, deoarece reprezentau 5% din vanzari si 20% din valoarea stocurilor.
„In urma aplicarii strategiei consultantilor au rezultat mai multe beneficii: numarul de intrari de la furnizori a scazut cu 37%, volumul depozitat, cu 18%, iar numarul de iesiri catre clienti, cu 25%.
Vanzarile au crescut cu 3% datorita noii politici de preturi, marja procentuala a crescut cu 4% si s-au redus cu 30% resursele financiare imobilizate in stocuri prin optimizarea portofoliului si prin imbunatatirea rotatiei  stocurilor“, a concluzionat Constantin Pitis, director comercial Metabras.

Un proiect cu o functionare CEAS
Este deja stiut ca domeniul constructiilor a fost unul dintre cele mai grav afectate de criza economica, efectele fiind resimtite de toate verigile acestui lant, printre care si furnizorii de materiale de constructii care, la fel ca reprezentantii celorlalte industrii, au cautat metode pentru a imbunatati activitatea. „Am facut o analiza in termeni de cost si timp a functiilor suport, pentru a gasi metode de a imbunatati activitatea acestora“, a explicat Mihai Ionescu, Planning&Transport Coordinator Holcim Romania, referitor la proiectul CEAS (Crestere a Eficientei Functiilor Suport). Printre activitatile analizate s-a aflat si distributia, care este, potrivit reprezentantului Holcim, una dintre principalele consumatoare de bani. Proiectul CEAS a constat in reanalizarea activitatii, prin stabilirea unor noi masuri si indicatori de performanta, punerea in aplicare a masurilor, monitorizarea activitatii si analiza rezultatelor. Pentru reducerea costurilor de distributie una dintre masuri a fost renegocierea contractelor cu furnizorii de servicii. In plus, a crescut si controlul asupra consumului de combustibil al flotei proprii.
Datorita cursurilor de conducere economica si monitorizarii prin noi norme impuse s-a observat o reducere de 2 l/100 km a consumului de carburant.
 „Pentru companiile care au flota proprie, costurile cu carburantul au crescut foarte mult in ultimii doi ani si pentru asta am incercat sa crestem si parcursurile anuale“, a spus Mihai Ionescu. Rezultatul acestor actiuni s-a concretizat intr-o scadere cu 5% a costurilor de mentenanta si o crestere cu 15% a parcursurilor anuale ale vehiculelor.
Holcim lucreaza si cu subcontractori atat pentru transportul paletizat, cat si pentru cel vrac. O alta actiune, avand in vedere caracterul sezonier al pietei de materiale de constructii, a fost impartirea flotei in doua categorii: o flota permanenta, care acopera cea mai mare parte din comenzi pe tot parcursul anului, si una de rezerva, care poate acoperi varfurile de activitate, atat zilnice, cat si sezoniere. Flota pentru transport vrac este cu circuit inchis. Pentru flota permanenta au fost scazute tarifele de transport pana la un nivel mai mic decat cel din 2009, motivul fiind volumul de lucru si caracterul permanent de operare, iar pentru flota la cerere nivelul pretului este mai mare  decat in 2009.
Numarul masinilor permanente a fost redus cu 14%, iar costurile de distributie cu 5% pentru transportul vrac si cu 12% pentru marfa paletizata, in conditiile in care pretul carburantului a crescut.
In ceea ce priveste serviciile logistice, a fost modificata procedura de retur al paletilor. In momentul de fata, cand se da o comanda in dispecerat si se aloca o cursa, returul este asigurat de paleti, iar numarul minim este de 100 de unitati. Pentru clientii mai mici, care nu au un minimum de 100 de paleti, este utilizata solutia multi-picking, prin care comenzile sunt centralizate si grupate, astfel incat in maximum o saptamana paletii sa fie colectati si returnati la fabrica.

Distributie tip naveta, fara depozit regional
Inainte de aprilie 2011, in zona Constanta, Europharm Holding deservea, cu un spatiu de depozitare de 500 m2 si patru vehicule, 411 puncte de lucru din Constanta, Tulcea, Ialomita si Calarasi. Domeniul distributiei de produse farmaceutice este reglementat de o legislatie severa, depozitele fiind autorizate de Agentia Nationala a Medicamentului si inspectate in permanenta pentru mentinerea autorizatiei de functionare. Iar pentru alinierea la legislatia europeana, in ultimii doi ani, regulile de buna practica in distributie au devenit tot mai severe. „In aceste conditii, depozitul din Constanta nu mai corespundea din punct de vedere tehnic si structural solicitarilor Agentiei Nationale a Medicamentului. Astfel, am avut doua variante: fie sa reamenajam spatiul actual din Constanta, fie sa avem un nou spatiu, conform cu aceste cerinte“, a explicat Nerina Dobrota, business development manager Europharm. Specificul tehnic al depozitului nu a permis reamenajarea acestuia si nici nu a fost gasit un alt spatiu la standardele dorite. S-a luat decizia de a inchide depozitul din zona Constanta si de implementa un nou model de distributie. Pentru acesta au fost analizate mai multe variante: cross-docking, distributie directa si naveta. Cross-docking nu este un sistem acceptat de Agentia Nationala a Medicamentului, iar distributia directa a iesit din ecuatie pentru ca 80% din timpul agentilor de livrare era alocat transportului si doar 20% livrarii catre clienti, si nu permitea un management de calitate al clientilor. In urma analizei, compania a optat pentru sistemul naveta, care este de fapt un model mixt, functia tip naveta fiind implementata in zona clientilor de retail (farmacie, plafar, drogherie) si distributia directa pentru spitale si key accounts, numarul acestora fiind mai redus, iar timpul efectiv de livrare este de mai putin de doua ore, permitand intoarcerea vehiculelor catre depozitul de baza.
Punctul de plecare este depozitul pe care distribuitorul il opereaza la Galati, iar pentru serviciile naveta exista un centru de transfer la Constanta, unde a fost mentinut si un punct de vanzare. Pentru aceste servicii au fost alocati cinci soferi de la Galati, unul pentru distributie directa si patru pentru naveta, si doi agenti de vanzare la Constanta.
Masinile de naveta, care sunt aprovizionate de depozitul de la Galati, se prezinta la punctul de transfer din Constanta, de unde sunt preluate de agentii de livrare, iar vehiculele goale din ziua anterioara sunt preluate de soferii care se intorc la Galati. In prima faza se face distributia pentru zonele de sud si nord ale regiunii Constanta. Intre timp, o alta pereche de masini de naveta pleaca din Galati pentru a ajunge la punctul de intalnire pentru al doilea transfer. A doua ruta este una mai scurta, pentru ca deserveste doar orasul Constanta.
„Un punct forte al distributiei mixte este mentinerea unui birou de vanzare si a doua livrari pe zi si, nu in ultimul rand, eliminarea costurilor de depozitare pentru spatiul din Constanta“, a mai explicat Nerina Dobrota. Proiectul a fost implementat in mai multe faze. In prima etapa a fost redefinita zona Constanta, prin transferul clientilor din Tulcea catre Galati si a celor din Calarasi si Ialomita catre Bucuresti, inainte de inchiderea depozitului. Dupa implementarea noului mod de lucru, ca ajustare, clientii din Cernavoda si Harsova au fost preluati de sucursala Bucuresti. „La Galati ne-am concentrat pe alocarea resurselor suplimentare, atat de oameni, cat si de vehicule necesare. Fata de cele patru masini care au fost transferate de la depozitul de la Constanta, am mai achizitionat trei. In plus, a fost necesara o optimizare a spatiului datorita volumului crescut, odata cu preluarea regiunii Constanta“, a completat Dobrota
Desi initiativa proiectului a venit din dorinta de a se conforma regulilor impuse de Agentia Nationala a Medicamentului, rezultatele au indicat o diminuare cu 24% a costurilor la nivel de echipa. La nivelul depozitului din Constanta au fost eliminate in totalitate costurile implicate, singurul impact negativ fiind raportat la nivelul masinilor de livrare, prin extinderea flotei cu catva unitati. „A crescut consumul de combustibil, ducand la o crestere a cheltuielilor cu aproape 500%, dar proiectul s-a dovedit unul de succes, costurile fiind reduse in final cu 45%“, a incheiat managerul Europharm, cu privire la noul model de distributie implementat de companie in Constanta.