Implementarea de sisteme informatice este una dintre metodele la care apelează managerii de logistică pentru a se putea adapta la schimbările bruște prin care trece industria transporturilor și societatea, în general. O dezbatere pe această temă a găzduit și conferința Arilog de la începutul lui iunie.
Cristina Radu (International Road Freight Director KLG Europe Logistics) a amintit că experiența KLG Romania legată de digitalizare a început în 2019, când compania a lansat un Master Plan în IT prin care își propune să investească anual, numai la noi în țară, 300.000-500.000 de euro în digitalizare. Datorită acestor investiții, în 2019 și 2020 au fost lansate serviciile Simplify (un ecosistem pentru e-fulfillment care permite creșterea gradului de digitalizare și transparență pentru fiecare actor implicat, end-to-end) și Strongo (curierat agabaritic, prin care KLG a intrat pe segmentul livrărilor last mile). Cele două servicii au permis ca toate liniile tradiționale de business să fie incluse într-un ecosistem de digitalizare și ca totul să fie interfațat, „iar acum am în echipă două persoane care fac doar planning de Germania și Olanda utilizând RPA (robotic process automation), adică își folosesc pasiunea pentru digitalizare pentru a elimina activitățile repetitive. Și există un angajament foarte clar din partea managementului KLG Romania, susținut de compania din Olanda, de a investi în digitalizare și în oameni.”
KLG România este la 60-70% din nivelul de digitalizare din Olanda
Cristina Radu constată faptul că, atunci când vine vorba de implementarea unei noi soluții de automatizare, tocmai echipa de IT este cea mai reticentă din întreaga companie, conștientă de faptul că dezvoltarea trebuie apoi „hrănită”. De aceea orice automatizare, orice încercare de a elimina recurențele sau hârtia vine cu întrebări de la departamentul IT legate de flux. Iar când echipa operațională se ocupă de flux descoperă că are multe alte lucruri de automatizat înainte de automatizarea pe care o solicitase.
Managerul KLG este de părere că filiala din România este la 60-70% față de compania-mamă din Olanda din punctul de vedere al digitalizării și că, spre deosebire de olandezi, care merg pe principiul „trial and fail”, românii sunt mai implicați în dezvoltarea personală.
De aceea compania a decis să investească 7% din profitul anual în pregătirea angajaților – și nu doar în ceea ce privește digitalizarea, ci și alte abilități.
România ajunge din urmă țările din CEE
KLG are în rețeaua de grupaje tradiționale peste 25 de parteneri și Cristina Radu se arată plăcut surprinsă de nivelul de digitalizare pe care îl au firmele din Polonia, Cehia sau Slovacia, „care erau cotate cam la același nivel cu România, dar de fapt sunt mai evoluate, au echipe bune de IT, știu ce înseamnă conexiuni EDI etc. Pe de altă parte, nici România nu este departe.”
Cei mai mulți parteneri din rețeaua companiei de logistică utilizează un standard de mesaj și astfel li se pot transfera orice informații de care au nevoie. Iar de la începutul pandemiei clienții chiar au vrut mai multe informații, nu doar data exactă a livrării, ci și, de exemplu, când ajunge mărfa lor într-unul dintre cele nouă centre de cross dock ale KLG. Or, pentru actualizarea unui status către client trebuie interconectate informațiile de la mai multe locații.
Experiența Pall-Ex arată cât de importantă este testarea în condiții reale
Tot cu această ocazie, Geanina Tănăsescu (Operations Manager Pall-Ex) a amintit nevoia mare de digitalizare pe care a avut-o compania pe care o reprezintă, încă de la intrarea pe piața din România. Iar în timpul pandemiei a trebuit să găsească un mod nou de a pune la dispoziția clienților documente financiare și de a interacționa cu aceștia și cu șoferii. Astfel că sistemul de până atunci a fost modificat nu în sensul de a fi mai digitalizat, ci în sensul de a oferi mai multe facilități și moduri de interacțiune și de a permite un supply chain cu vizibilitate cât mai mare, de circa 90%.
În această transformare au existat și provocări, una dintre ele fiind să-i convingi pe șoferii în vârstă să folosească instrumentele digitale. Iar altele au apărut în etapa de pregătire a ecosistemului, mai ales că în rețeaua Pall-Ex sunt 55 de parteneri diferiți, care au și alte activități, și unele dintre acestea – de exemplu, distribuția de băuturi pe timpul verii – sunt mai importante pentru acele firme.
Cu toate provocările, implementarea a avut succes mai ales pentru că s-a pus mult accent pe trainingul inițial, desfășurat în diverse zone din țară și pe diverse porțiuni. În plus, managerii au mers în cursă cu șoferii, ceea ce i-a făcut să vadă lucrurile diferit de cum le văd stând în birou. De exemplu, explică Geanina Tănăsescu, o simplă setare din telefonul șoferului sau un sfat referitor la cum să folosească telefonul – să mai închidă eventual din aplicații pentru a funcționa mai ușor – pot face diferența. De asemenea, este bine ca utilizatorii să țină cont de reacția celor ce implementează proiectul.
Succesul implementării a fost determinat și de identificarea liderilor de echipe, a unor persoane cu inițiativă care, după ce au fost atrase spre ideea de digitalizare și convinse de avantajele aduse de aceasta, i-au atras, la rândul lor, pe alții. „Sunt multe lecții pe care le învățați la finalul fiecărei etape de implementare și ele sunt cu atât mai utile cu cât se aplică și în general.”
Reprezentanta Pall-Ex este de părere că de multe ori este bine ca timpul alocat planificării să fie mai scurt decât cel de testare: mai bine testezi mai mult și faci adaptările de care constați că este nevoie, deoarece în situații reale poți descoperi lucruri care să întoarcă în timp implementarea.
Adaptarea la specificul transportatorilor, cheia succesului
Deoarece rețeaua Pall-Ex include firme din întreaga țară, Geanina Tănăsescu a remarcat unele tipare comportamentale ale acestora în funcție din zona de unde provin. În Harghita, Covasna și Mureș există cea mai mare deschidere spre tehnologii avansate, în județele din Moldova orientarea către client este trăsătura dominantă, iar în București este mai multă… sensibilitate, „și nu în sensul bun al cuvântului”, adică se pun mai multe condiții și se renunță mai ușor la colaborare dacă ele nu sunt îndeplinite. „Există, deci, mai multe tipare, și trebuie să învățăm asta, deoarece succesul sau întârzierea implementării unui proiect ține de adaptarea noastră, de ajustarea unor etape și a modului în care transmitem informațiile. De exemplu, cu unii transportatori putem comunica folosind whatsapp, dar pe alții trebuie să îi sunăm. Și dacă știm specificul fiecăruia putem fi siguri că vor reacționa pozitiv.”
Tehnologia și inovația sunt în ADN-ul Modivo
Modivo a deschis relativ recent în România, în ianuarie 2022, primul său centru de e-fulfillment din afara Poloniei, astfel că acesta a avut de la început un nivel înalt de tehnologie. De altfel, compania se mândrește, așa cum a declarat Oana Ciortea, Contract Manager Modivo, cu faptul că „are tehnologia gravată în ADN și că este revoluționară în multe domenii”. Oricum, în industria fashion inovația și tehnologia sunt obligatorii și pentru a avea performanță în operațiuni trebuie să folosească tehnologie avansată în transport și depozitare.
Centrul din România a beneficiat de experiența din Polonia, „unde depozitele au un nivel de echipare SF”, dispunând de conveioare, sortere, roboți care fac picking sau mașini automate de ambalare, „pe care sper să le avem și noi în România”.
La început de iunie, Modivo punea în funcțiune la noi în țară un conveior care ajută la eficientizarea operațiunilor de picking și sortare. Proiectul a fost coordonat de echipa de IT și de departamentul tehnic din Polonia, iar întârzierea în implementare a fost de cel mult o lună față de timpul estimat inițial, deoarece s-au făcut multe teste pentru a se asigura că la intrarea în exploatare totul funcționează bine din prima zi, „ceea ce s-a și întâmplat. Iar acum, la o săptămână de la Go-Live, facem doar mici ajustări și ne pregătim pentru faza a doua a implementării.”
Pentru a se ajunge ca totul să meargă atât de bine au fost numeroase întâlniri în care s-au evaluat fazele proiectului și a fost nevoie de susținerea operatorului care se ocupă de logistica din depozit, care a venit, la rândul său, cu sugestii, și a pregătit personalul pentru noua tehnologie. Și, pentru că un astfel de conveior se instalează în timp, angajații s-au putut obișnui cu el încă din faza de testare, ceea ce a simplificat procesul.
Creșterea competitivității, rapidității și sustenabilității depinde de tehnologie
Producătorul de țeavă fără sudură Tenaris Silcotub are printre valorile sale, așa cum a explicat Anca Sălăjan (Warehouse & Logistics Operations Senior Manager), excelența operațională, deoarece compania multinațională din care face parte are ea însăși la bază acest concept. Iar pentru a atinge excelența operațională este nevoie de inovație și tehnologie. De aceea Tenaris Silcotub folosește roboți, coboți și numeroase alte echipamente care îi sporesc eficiența pe tot parcursul procesului industrial.
Printre aspectele vizate în activitatea de logistică și depozitare din România se numără creșterea competitivității și rapidității și pregătirea pentru provocările ce apar, inclusiv pentru cele legate de sustenabilitate și folosirea judicioasă a resurselor. Deocamdată nu s-a reușit eliminarea completă a hârtiei din depozit, deși firma și-a luat angajamente legate de sustenabilitate. „Dar când am revizuit procesele interne pentru a atinge acest obiectiv am avut grijă să subliniem faptul că avem uneltele necesare pentru asta și să ne asigurăm că angajații din depozit, din întregul flux, continuă să exerseze practica electronică și digitală și nu se întorc la hârtie.”
În ceea ce privește sistemele și echipamentele electronice folosite în depozit pentru scanare, alocarea produselor în anumite locații și vizualizarea lor pe un panou de control, partea pozitivă, așa cum arată Anca Sălăjan, este că totul s-a făcut in-house, Tenaris Silcotub având o persoană dedicată care se ocupă de IT, care a stat la fața locului și a urmărit implementarea câteva luni. „Iar prezența fizică a acesteia a făcut ca lucrurile să se întâmple bine. De fiecare dată când apărea o eroare sau un mesaj nefamiliar pentru operatori era cineva acolo care să explice ce se întâmplă și ce trebuie făcut.”
În ceea ce privește livrările, proiectele nu au beneficiat de suport zilnic din partea unei persoane din IT, ci au fost sub formă de task force: compania presta unele activități, vedea că ERP funcționează și, când nu funcționa, anunța persoana responsabilă de IT și orice dezvoltare ulterioară includea și aceste aspecte.
În perioada proiectului rotația personalului a fost mică în depozit, deoarece acolo compania are stabilitate și angajați calificați, pentru care perioada de integrare este mai lungă, dar la logistică în doi ani s-a schimbat mai mult de jumătate din echipă, „ceea ce nu ne-a ajutat. Însă unul dintre task force-uri – confirmările că livrarea a fost făcută, deci partenerul de transport primește automat pe mail un număr și poate factura – impune ca noii colegii să adere la acest mod de lucru. Și le-a fost probabil mai ușor decât celor care lucrau la noi de mai mult timp. În plus, am lăsat în urmă un manual, am documentat lucrurile care s-au făcut în task force pentru a ajuta la integrarea noilor colegi.”
