Societatea informatizata si accesul tot mai usor la tehnologie duc la schimbari atat de rapide in comportamentul consumatorilor, incat pentru producatori/distribuitori sau firme de logistica este practic imposibil sa realizeze previziuni sau strategii care sa nu aiba nevoie de ajustare din mers. Nu inseamna insa ca batalia este pierduta din start, ci ca este nevoie de softuri specializate pentru realizarea estimarilor de vanzari si determinarea nivelului optim de stoc sau pentru acuratete cat mai mare a stocului si vizibilitate asupra oricarui segment din supply chain. Iar prin folosirea lor eventualele riscuri se pot lua in calcul mai usor si se identifica mai repede cand chiar apar, compania fiind atunci capabila sa ofere un raspuns prompt pentru problema respectiva.
 

Costurile cu supply chain-ul (SC) nu sunt foarte usor de calculat, asa cum arata Keith Thaulow, director de vanzari Manhattan pentru EMEA, „dar noi va putem ajuta sa faceti asta, deoarece ne ocupam de 30 de ani de sisteme de planificare si avem o solutie, singura din lume, care include toate functionalitatile necesare oricarui client, indiferent ca e producator, retailer sau logistician“.
Astfel de solutii par sa fie tot mai necesare din moment ce SC devine tot mai dificil – nu pentru clienti, care pot primi rapid produsele dorite de oriunde din lume, ci pentru firme, care au nevoie de sprijin tocmai pentru a raspunde cerintelor acestora.
Principalele probleme care afecteaza supply chain-ul sunt globalizarea acestuia (care a dus la timpi mai mari de reactie), distanta si diferenta de fus orar (care fac comunicarea inceata si dificila), vizibilitatea tot mai grea asupra SC si faptul ca cele mai multe solutii sunt inca prea dificile si mari consumatoare de timp pentru a fi implementate sau prea complexe ca sa fie folosite.
Ca urmare a acestor impedimente, supply chain-urile nu reactioneaza atat de repede cat ar fi nevoie la cererea pietei, nivelul de inventar sau de servicii oferite clientilor sufera si companiile esueaza in proiectele de management al SC.
In acest context, vizibilitatea supply chain-ului e foarte importanta, dar si foarte dificil de dobandit. De exemplu, in prezent, materia prima, din dorinta de a scadea costurile de productie, poate proveni de oriunde din lume, dar daca vine din China dureaza cateva luni pana ajunge la destinatie, uneori se poate bloca in porturi, astfel ca nu poti planifica foarte exact cand o vei folosi si cand vei livra produsul final.
Tocmai pentru ca planificarea e greu de facut, unele firme tind sa cumpere mai mult decat au nevoie si de multe ori aplica principiul de a comanda cu 10% mai mult decat au folosit/vandut in anul anterior, ceea ce in unele cazuri chiar se dovedeste aproape de realitate – dar nu in toate. „Si atunci problema este ca poate competitorii vor fi mai inteligenti, poate vor aduna mai multe informatii de pe piata, poate vor merge mai in detaliu cu analiza lor, ceea ce le va aduce avantaje competitive reale“, atrage atentia Keith Thaulow. Deoarece realitatea este ca multe firme nu au un sistem care sa le ajute sa prelucreze numeroasele informatii primite, or, cei care se ocupa de planificare tocmai asta trebuie sa faca: sa colecteze toate aceste date, sa estimeze volumul de vanzari si sa faca astfel planul de marketing.

Softul pentru planificarea stocului aduce beneficii usor cuantificabile
Conform unui studiu recent de piata, costurile cu managementul supply chain-ului pentru fiecare 1.000 de dolari din cifra de afaceri a unei companii sunt de 81,32 dolari pentru bunuri de larg consum, 70,12 pentru electronice, 91,49 pentru produse industriale, 56,36 pentru petrochimice, 80,52 pentru retail si de peste 150 de euro in cazul serviciilor. Sumele sunt, astfel, uriase in cazul unor cifre de afaceri de zeci de milioane de dolari.
Reprezentantul Manhattan a oferit si exemplul unui client, Sturm Foods, care si-a redus stocul cu 40%. Acesta produce articole de bacanie si le distribuie in intreaga lume si ani de zile, pentru a-si stabili achizitiile si previziunile, s-a bazat pe calcule facute la intamplare. Dar in 2001 un client mare a cerut ca toti furnizorii sa investeasca intr-un soft pentru inventarierea stocului si a proceselor. Sturm a ales Demand Solutions Forecast Management and Requirements Planning, datorita caruia si-a sporit acuratetea stocului de la 40 la 65%, a redus stocurile invechite sau in exces cu 75% si valoarea stocului cu 40%, si-a imbunatatit managementul supply chain-ului si a stabilit o sursa de date de incredere pentru colaborarea cu furnizorii importanti.

„Frumusetea previziunii este ca mereu e gresita.“
Planificarea in SC este un proces care presupune si managementul previziunilor (calcularea previziunilor statistice, identificarea exceptiilor, managementul itemurilor noi), dar si sa stii in ce depozit si in ce magazin vei avea nevoie de un anumit produs.
Planificarea este un proces care cere colaborare intre departamente. Ea incepe cu estimarea, deoarece firmele au statistici referitoare la cat au vandut intr-o anumita perioada, in ce locatii si prin ce parteneri, si toate aceste informatii trebuie puse cap la cap.
In plus, trebuie tinut cont de produsele noi si de cele care urmeaza sa iasa de pe piata. Acestea din urma nu mai e nevoie sa fie cumparate, deci nici nu trebuie facut inventarul pentru ele, ci firmele se concentreaza asupra celorlalte, evaluand informatiile pe care le au despre ele – si aceasta este previziunea, care arata cat si ce se va vinde.
Previziunea poate parea simpla, dar de fapt este foarte complicata, si in practica toate firmele trec prin momente cand nu au produsul de care e nevoie la momentul potrivit si la locul potrivit. Iar Keith Thaulow chiar arata ca „frumusetea previziunii e ca mereu e gresita, niciodata nu are acuratete de 100%“. Asta nu inseamna ca batalia e pierduta din start, ci doar ca firmele trebuie sa stie cum sa ajunga cat mai aproape de 100% si sa stie in avans cand lucrurile merg diferit de asteptari si in ce zone pot aparea probleme. „Sunt 27 de algoritmi de calcul, dar daca ai un soft specializat nu ai nevoie sa faci toate aceste lucruri singur.“
O alta intrebare dificila care se ridica este: cum faci planificarea pentru un produs nou pe piata? Unele companii folosesc istoricul produsului anterior similar, dar in unele industrii sunt sute de mii SKU si experienta arata ca un bun planificator se poate ocupa bine de 20.000-30.000 de itemuri, deci pentru mai multe e nevoie de mai multi angajati.
Un alt aspect de care trebuie tinut cont este sezonalitatea – daca ea exista este anuala, lunara sau trimestriala? – si din aceasta perspectiva tot softurile pot face cel mai rapid analiza.
Dupa ce se realizeaza estimarea referitoare la vanzari firmele trebuie sa verifice daca au produsele necesare, iar daca nu, sa le cumpere – sa vada de unde si in ce cantitate, sau sa caute poate furnizori alternativi – ori sa le fabrice. Daca nu se pun la punct cu aceste lucruri, competitia poate lansa alt produs si atrage astfel clientii. Pe de alta parte, nici sa ai un stoc prea mare pe care nu-l cumpara nimeni nu e bine, deoarece acesta e foarte scump.

Totusi, previzionarea poate fi imbunatatita
In acest context, Keith Thaulow a vorbit despre un client din Dubai, care avea personal responsabil doar pentru estimarile referitoare la produsele deja la raft, personal de vanzari care planifica evenimentele si personal care planifica tot ce era legat de produsele noi. Deci erau trei previziuni. „Poate are sens“, arata reprezentantul Manhattan, „dar e dificil, pentru ca nu stii cine e responsabil sa compare toate cifrele“.
De asemenea, vorbind despre un alt client din Orientul Mijlociu, care a deschis in ultimii ani 100 de cafenele si isi propune ca in lunile urmatoare sa mai deschisa alte cateva zeci, Thaulow arata ca uneori firmele se afla in fata unor decizii referitoare la cate centre e bine sa deschida, unde si ce marime sa aiba ele. Si pentru asta fac diverse scenarii si cauta sa ia in calcul toate variabilele. De exemplu, daca vrei sa ai un nou punct de vanzari intr-un mall nou, ce faci cand acesta nu se deschide la timp si tu deja ai cumparat stocul de marfa necesar? Scenariile ajuta firmele sa se adapteze din timp la schimbarile de planuri.
Sau, filiala locala a unei multinationale, care nici macar nu este responsabila pentru primirea produselor, deoarece ele pot sa vina din alta tara, cum poate folosi informatiile despre produsele noi in estimarea ei? In plus, daca marfa vine din China, trei luni nu poate decat sa le astepte si sa spere ca vor ajunge exact modelele care trebuie.
In cele din urma, echipa care se ocupa de prognoze trebuie sa colaboreze cu celelalte echipe din cadrul firmei, deoarece resursele sunt limitate si pana la urma decizia referitoare la cat se va investi in stocuri este a managementului: poate acesta nu vrea sa blocheze atat de multi bani pentru a asigura necesarul estimat. Si, in orice caz, estimarea trebuie sa fie vizibila pentru management, deoarece el are nevoie sa stie cand este gresita si cand e folosita gresit, altfel firma va avea probleme.
In concluzie, previzionarea este un proces care poate fi imbunatatit in timp daca este gestionat serios. Un obiectiv proactiv este sa se identifice itemurile cel mai greu de previzionat, sa se afle cauza problemelor de previzionare si sa se faca un plan pentru imbunatatirea acuratetei.

Mari provocari in comert din cauza coliziunii dintre nou si traditional
Si Martin Lockwood, senior director Manhattan Associates pentru regiunea EMEA, a punctat faptul ca supply chain-ul este tot mai complex si include un set intreg de interactiuni in care sunt implicati centrele de distributie, furnizorii, huburile, magazinele si clientii. Iar inima acestui lant este centrul de distributie, in el si in jurul lui fiind segmentele cheie care pot fi optimizate, pentru beneficii importante la nivelul intregii companii.
Pentru imbunatatirea proceselor sunt disponibile trei game diferite de solutii IT despre care se vorbeste acum mai mult pe piata: cele pentru supply chain (in relatie cu managementul depozitului), cele pentru comert omnichannel si cele pentru inventar.
In mod special cele pentru comert omnichannel sunt foarte interesante, pe fondul schimbarilor din comert si retail. Concret, in ultimii ani modul in care consumatorii interactioneaza cu marcile s-a modificat dramatic deoarece clientii au acum tablete sau smartphone-uri, primesc foarte multe informatii de marketing pe e-mail, achizitioneaza bunuri de pe telefon si interactioneaza cu magazinele prin social media.
Dar aceste schimbari merg in paralel cu experiente de cumparare care raman la fel: firmele trebuie sa aiba in continuare puncte de vanzare si zone de teste, iar clientii vor in continuare sa poata schimba sau returna produsele care au fost cumparate on-line. „Astfel, coliziunea dintre lumea noua si asteptarile vechi ale clientilor duce la provocari importante. De exemplu, cineva comanda incaltaminte pe net si i se face livrarea acasa, dar fie nu e exact produsul comandat, fie marimea nu e buna, astfel ca poate vrea sa-l schimbe intr-un magazin. Insa acesta nu stie nimic despre tranzactia on-line, pentru ca sunt activitati diferite si inventarul on-line e diferit. Deci magazinul nu poate facilita inlocuirea produsului, cum s-ar astepta clientul. De aceea retailerul sau marca respectiva trebuie sa faca schimbari rapide pentru a se adapta provocarilor de acest fel“, explica Martin Lockwood.
Natura muncii in magazine se schimba mult, unul dintre rolurile noi fiind acela de asistent personal al clientului, pe care trebuie sa-l cunoasca in totalitate, sa-i stie istoricul achizitiilor si sa-i faca sugestii inteligente si documentate in legatura cu alte produse pe care sa le cumpere.
In plus, magazinele trebuie sa fie conectate digital pentru a avea vizibilitate asupra intregului stoc din retea, trebuie sa fie mai personale si mai interactive, dar trebuie si sa ofere servicii traditionale de calitate: sa inteleaga repede unde este comanda cuiva si sa faciliteze schimbul de produse. Cu alte cuvinte, magazinele trebuie sa stie „toate modurile posibile de a-i da clientului produsul de care are nevoie cand are el nevoie“, si pentru asta trebuie sa aiba toate informatiile relevante si abilitatea de a raspunde la cerintele lui.
De exemplu, daca intr-un magazin vine o clienta care are nevoie in ziua urmatoare de o rochie si gaseste ceva ce-i place, dar marimea nu e potrivita si nici nu are timp sa astepte, personalul din magazin trebuie sa-i poata spune daca nu cumva produsul respectiv se gaseste in alt centru din aceeasi retea – altfel ea va merge la concurenta. Iar daca gaseste rochia vede ca exista doua optiuni, pe care i le propune clientei: fie sa i se rezerve rochia la un magazin aflat la 5 km distanta si sa mearga ea sa o ridice, fie sa revina mai tarziu la magazinul unde se afla deja si unde intre timp va fi livrata rochia. „Fiecare din cele doua solutii satisface clientul, salveaza vanzarea pentru acea marca si probabil creste fidelitatea pe termen lung a clientului“, puncteaza Martin Lockwood.
Insa nu intotdeauna e atat de usor, asa ca e nevoie de combinatia mai multor factori pentru a putea oferi clientului ce are nevoie: trebuie sa ai vizibilitate asupra stocului oriunde in supply chain – in toate centrele de distributie, huburile de consolidare si in magazine – si acuratete a stocului, sa ai acces in timp real la informatii si sa ai incredere deplina in decizia pe care o vei lua pentru client. Si abilitatea de a purta o conversatie intr-un mod de care clientul sa fie multumit e importanta si, la fel, sa-i prezinti bine optiunile si apoi sa faci ce ai promis, adica oamenii din spate sa implementeze acea decizie, sa livreze produsul repede si sa existe flexibilitate in luarea deciziilor si in conectarea tuturor celor implicati.
Iar pentru asta e nevoie de tehnologiile potrivite – un punct mobil de vanzare care sa trateze rapid si eficient cu clientul, solutii informatice care sa ofere vizibilitatea inventarului pentru intreaga firma si solutii flexibile de aprovizionare a magazinului – care, toate, sa lucreze impreuna. Iar Manhattan ofera aceste tehnologii.

Multe din vanzarile din magazine se datoreaza de fapt on-line-ului
Un alt aspect specific vremurilor noastre este ilustrat de o statistica realizata in SUA, care arata ca 52% din cele trei trilioane de dolari pe care clientii din aceasta tara le cheltuiesc in magazine sunt influentate de fapt de cautari pe net, ceea ce creeaza o alta complexitate, deoarece managerul magazinului va lua credit pentru ele, dar in realitate este meritul comertului on-line, al echipei de marketing digital, care genereaza interes pentru marca, trafic in magazine si vanzari. Or, intelegerea si cuantificarea acestei influente sunt dificile, „dar nu te poti feri de noile tendinte, deoarece asteptarile clientilor sunt clare si nu se vor schimba, deci logisticienii trebuie sa se adapteze“.