Mediul actual de afaceri e format dintr-o gama complexa de piete, cu diferite grade de maturitate si nevoi diverse ale clientilor. Mai mult, in ultimul timp se constata o schimbare a regulilor jocului din acest mediu, datorata aparitiei a numeroase tehnologii de tip interconectare si „revolutie digitala“, care modifica afacerile si societatea, in vreme ce responsabilitatea sociala corporativa a ajuns sa nu mai fie optionala sau diferentiatoare. In acest context, provocarile clasice din management, de tipul alegerii intre orientarea catre client si cea catre produs, sunt tot mai solicitante si mai dificil de gestionat. Pentru a gasi solutii, dar si pentru a prezenta diferite strategii de planificare si optimizare a lantului de aprovizionare, inovatorii si liderii din domeniu din intreaga Europa s-au reunit la Berlin, la „Supply chain Management Strategies Summit“. In acest context, transparenta, controlul si sincronizarea in toate operatiunile de productie si in supply chain, „ca intr-un dans intre doi parteneri care se privesc ochi in ochi in fiecare zi“, au fost identificati drept factori cheie de care trebuie sa tina seama toti jucatorii implicati intr-o economie globala, fara sa neglijeze insa riscurile si volatilitatea pietei.
In acelasi context, s-a pus accent si pe utilizarea productiei inteligente, big data si IoT, dar si pe folosirea analiticii in interpretarea complexitatii informatiilor cerute pe pietele omni-channel si pe promovarea unui sistem de lucru bazat pe sinergiile din companie si pe oportunitatile ivite in supply chain.
Trebuie stabiliti de la inceput indicatorii de performanta
Pentru a realiza un lant de aprovizionare colaborativ, Iveta Kozlickova, director al Centrului SC Expertise EMEA, a recomandat in cadrul prezentarii „Cum se obtine o integrare reala“ sa se ia in considerare toate functiunile care contribuie la livrarea produselor catre clienti. Asta presupune colaborari intre diverse functii, ierarhii, organizatii si companii, dar mai ales transparenta. „Am putea compara situatia cu un dans intre doi parteneri care se privesc ochi in ochi in fiecare zi“, a spus aceasta. Pe de alta parte, nu trebuie omis nici faptul ca in supply chain pot fi implicati chiar si mii de angajati, cu background-uri diferite si adesea cu obiective diferite, ceea ce va atrage o serie de provocari.
Pentru a face fata acestor provocari aparute in lanturile de aprovizionare end-to-end, Iveta Kozlickova este de parere ca trebuie definti o serie de KPI relevanti, tinand seama de nevoile companiei, dar si de ale clientilor. „Pentru a obtine profit, va trebui sa ne calibram serviciile astfel incat sa oferim agilitate si flexibilitate clientilor. De asemenea, este nevoie de transparenta in urmarirea indicatorilor de performanta, astfel ca echipele de lucru vor folosi panourile de afisare pentru a-si imbunatati continuu activitatea. Acestea pot cuprinde statistici descriptive, analitici predictive, date in timp real si ceea ce a lipsit in procese, incurajand in acelasi timp colaborarea intre lanturi. Orchestrarea se face prin lideri, masuri si actiuni comune, prin comunicare intre echipe si prin actiuni corelate de-a lungul lantului de aprovizionare e2e.“
In ceea ce priveste vocea consumatorului, trebuie urmarita promovarea produsului corect, de buna calitate, si livrarea in cantitatea comandata, in timpul in care are nevoie clientul, in siguranta, la un pret competitiv. Mai mult, intotdeauna se impune un raspuns prompt si satisfacator la cererile clientului.
Pe langa acestea, trebuie urmarit si ceea ce isi doreste business ul, dar si angajatii acestuia, fiind necesara stabilirea unor KPI care sa duca la crestere, profitabilitate si lichiditate. „Satisfactia angajatilor se poate reflecta in satisfactia clientilor si implicit in cifra de afaceri, dar mai tarziu, dupa ce clientul a plecat. Iar daca acesta este nemultumit va fi dificil sa fie adus inapoi. Ca urmare, trebuie identificate de la inceput solutiile de a aduce satisfactii clientului sau ceea ce poate face un business mai bun in acest sens“, a punctat Iveta Kozlickova, adaugand: „business-ul este un fel de comunitate ce implica pe de o parte dorinta clientului, iar pe de alta observarea obtinerii satisfactiei acestuia. Mai ales ca, la randul sau, clientul deprinde obiceiul de a urmari daca s-a inregistrat vreun progres in ceea ce solicita, privind cantitatea si calitatea sau furnizarea la timp a marfii, la locatia specificata.“
Ciclurile generarii de produse au fost reduse cu 30% in patru ani
In cadrul summit-ului berlinez, ideea de construire a unui ecosistem hibrid al lantului de aprovizionare, care sa permita cresterea pe piete noi si volatile, a fost adusa in discutie de Stefan Kluge, Senior Director Strategy & Program Management, Foundry & OSAT Management, Intel Corporation. „Comunicarea si comunicatiile sunt omniprezente, iar asta presupune un portofoliu divers de componente electronice care sa vina in sprijinul utilizatorului. Practic, trebuie sa conectam mediul analogic intr un mod transparent la zona de calcul, declansand astfel actiuni care sa aduca plus-valoare in lumea reala, insa nelasandu-le sa se loveasca de complexitatea tehnica din spate“, a spus Stefan Kluge, dand exemplul Internetului Obiectelor (IoT) care incepe sa dea rezultate, chiar daca implementarea acestuia nu este inca standardizata. „Verticalele sunt in curs de dezvoltare, dar sunt inca volatile in ceea ce priveste posibilitatile de diferentiere, necesitatile tehnologice si cererea clientilor. De asemenea, parteneriatul inteligent cu furnizorii externi de servicii de asamblare si testare permite realizarea unei tehnologii gata de utilizare, oferind in acelasi timp acces la o capacitate flexibila, astfel incat sa se atenueze rampele abrupte din productie, dar si sa ofere suport in dezvoltare. In acest mod, companiile castiga beneficii de timp si de flexibilitate in obtinerea veniturilor, reducand riscul financiar de pe pietele noi si/sau volatile ale produselor.“
Intel ofera solutii e2e, pornind de la client, IoT, centru de date si noi tehnologii, pana la solutii de stocare a datelor, asigurarea securitatii acestora si gasirea unor solutii programabile. Productia Intel se face la scara mare, in peste 70 de uitati din 17 tari. „Pentru ca ciclurile generarii de produse sa fie mai scurte cu 30%, din 2013 in 2017 am implementat in parteneriat cu furnizorii nostri un proiect care stipula scurtarea programelor de proiectare, in ciuda complexitatii sporite, folosind rampe mai abrupte in toate etapele, de la gasirea traseelor la productia de volum mare. Mai mult, am introdus utilizarea unor tehnologii standard, pentru a beneficia de capabilitatea/capacitatea disponibila la nivel mondial. Ca urmare, folosim o retea hibrid de fabricatie care imbina avantajele interne si externe, realizand un volum mare de produse ce pot fi fabricate in toate etapele, in mai multe surse, cu costuri minime.“
Solutii pentru a nu scapa de sub control portofoliul de furnizori
In toate aceste procese de realizare a unui lant de aprovizionare extern/hibrid, Intel a experimentat o serie de provocari cheie, mai ales in legarea retelei globale hibride de productie – prin procese si sisteme informatice – la lantul de proiectare si de aprovizionare al companiei. „Un lant hibrid de aprovizionare trebuie sa uneasca numeroase dimensiuni: divizii de afaceri, segmente de piata, tehnologii, fabrici, furnizori, departamente de cercetare si dezvoltare, dar si de planificare, in conditiile in care eforturile de proiectare a produselor sunt in continua crestere, asigurarea disponibilitatii capabilitatii/capacitatii pe pietele volatile nu este facila, iar portofoliul de furnizori tinde sa scape de sub control. Pe de alta parte, provocarea consta si in complexitatea lantului de aprovizionare si in numarul de produse“, a explicat Stefan Kluge.
Ca pasi directori in depasirea acestor incercari, reprezentantul Intel Corporation recomanda stabilirea unui sistem multi-sourcing pentru a asigura capacitate si costuri minime, prin utilizarea inteligenta a resurselor din lantul de aprovizionare hibrid. De asemenea, diferentierea produselor mai mult prin design/functionalitate decat prin tehnologia de fabricatie ar putea duce la utilizarea tehnologiilor standard disponibile la baza de furnizori, pentru a beneficia de un fond global de capacitati. „Colaborarea stransa la niveluri de management/functionale relevante cu furnizorii, alaturi de activarea unor raspunsuri agile la schimbarea cerintelor si adaptarea zonei de inovare in functie de furnizori, ar putea fi cativa pasi importanti“, este de parere Stefan Kluge. Acesta subliniaza si faptul ca un lant de distributie sau o retea de productie hibride sunt foarte potrivite pentru o integrare de tip fuziuni si achizitii (M&A).
Avem cu totii nevoie de pietele emergente
Rolando Casanova, managing director Internel, companie care isi propune sa ajute clientii sa-si optimizeze procesele de afaceri pe intregul lant de aprovizionare, dar si de cerere, a oferit solutii de integrare a pietelor emergente volatile/netransparente intre cele puternice pe planul vanzarilor si operatiunilor S&OP (Sales & Operations Planning) si de planificare a unui business integrat IBP (Integrated Business Planning). Acesta pleaca insa de la ideea ca definitia pietelor emergente poate diferi. „Pentru unii poate fi Polonia piata emergenta, in vreme ce pentru altii Azerbaidjan, Kazahstan sau Columbia ar putea fi considerate emergente. De asemenea, pentru foarte multi, singurele tari emergente sunt China, Rusia si Brazilia“, a punctat acesta, subliniind nevoia tuturor de a accesa zonele respective. „Pietele emergente sunt stralucitoare, de top pentru noi, pentru ca nu sunt saturate. Exista multe companii extrem de cunoscute care detin cote mari in pietele emergente, si nu vorbim aici doar la nivel de produse alimentare.“
Rolando Casanova accentueaza insa ca, desi multora le place sa mearga catre tarile emergente, cel mai probabil nu sunt pregatiti sa faca asta. „Cand ne uitam atent la managementul lantului de aprovizionare sau la strategia din supply chain, observam ca suntem abia in faza in care ne gandim cum putem fi mai buni, mai eficienti si cum sa reducem costurile. Pe de alta parte, atunci cand vrem sa intram pe pietele emergente focusul este total diferit: oferim o calitate diferita, lucram cu un producator/vanzator local exclusiv, care se prezinta ca un «market maker» si care detine, dupa spusele proprii, de exemplu, 60% din piata latino-americana, cu produse specifice acestei piete“, a spus reprezentantul Internel, subliniind ca adesea suntem nevoiti sa credem toate acestea, nemaifiind pe piata respectiva o alta optiune. „Daca el este singurul vanzator de acest tip de pe piata, ori lucrezi cu el, ori ramai pe afara. Daca nu, trebuie sa o iei de jos, sa creezi un departament S&OP, sa implementezi strategia si sa nu fii singurul de pe piata. In plus, pentru a alcatui un S&OP trebuie sa fii transparent, ceea ce deranjeaza. Practic, modelul clasic de S&OP nu va functiona pe pietele emergente, mai putin daca ai propriul birou acolo, oamenii proprii instruiti, in care ai incredere, si care incearca sa promoveze strategia proprie.“
Insa, ca o companie sa nu se bazeze, in ceea ce priveste cererea, si implicit productia sau procesele de S&OP, doar pe cifrele oferite de persoanele locale, trebuie sa isi creeze propria organizatie care sa faca analize de piata, cercetari asupra aspectelor importante, ajustand portofoliul in functie de ceea ce se poate vinde acolo. „Circa 60% din vanzarile fabricilor la nivel local din intreaga lume lucreaza prin planificare de tip S&OP si IBP, restul utilizeaza doar proiecte estimative“, a mai spus Rolando Casanova.
