Piața de logistică din România a fost propulsată în ultimii ani în special de dezvoltarea fără precedent a comerțului electronic. Operatorii cu tradiție în domeniu, care aveau deja implementate la momentul „boom”-ului sisteme de lucru bine puse la punct, au luat startul lansat pe operațiuni de logistică contractuală și e-commerce, crescându-și volumele de activitate de la an la an. Este și cazul Quehenberger Logistics, care a încheiat 2021 cu o cifră de afaceri de 58,65 de milioane de euro și nu mai puțin de 300.000 m2 spații de depozitare, iar pentru 2022 estimează rezultate și mai bune. Secretul succesului – așa cum ne-a dezvăluit managerul general Alexandru Catană – constă în dezvoltarea serviciilor cu valoare adăugată, concomitent cu externalizarea centrelor de cost care nu țin de activitatea de bază.
Bazându-se pe o echipă profesionistă, dar și pe un sistem performant de management al activității de depozitare, dezvoltat in-house, Quehenberger România a înregistrat una dintre cele mai spectaculoase ascensiuni de pe piața de logistică din ultimii 10 ani, crescându-și spațiul de depozitare operat de la 10.000 la 300.000 m2 și numărul de angajați de la 100 la 2.400. După un 2021 de succes, în care încasările au crescut cu 37% față de anul anterior, primele șapte luni din 2022 au adus o majorare a cifrei de afaceri cu nu mai puțin de 50% față de perioada similară a anului trecut, pe fondul ridicării restricțiilor de după pandemie. De altfel, și Institutul Național de Statistică a anunțat o creștere economică de 5,8% în prima jumătate a acestui an comparativ cu primul semestru din 2021, confirmând apetitul românilor pentru cumpărături.
„Probabil că 10-12% din creșterea încasărilor din ultimul an trebuie pusă și pe seama inflației. Cert este că în calitate de prestatori de servicii suntem direct beneficiari ai creșterii economice la nivel național. Sperăm să încheiem 2022 cu o dublare a cifrei de afaceri față de 2020, până la 80 de milioane de euro. Comerțul electronic a crescut cu 150% în ultimii doi ani, iar logistica contractuală cu 80%, reprezentând motoarele acestei creșteri. Expedițiile air&sea au contribuit și ele, dar într-o măsură mică, acest segment reprezentând circa 7% din operațiunile companiei”, a explicat Alexandru Catană, director general Quehenberger România.
Cele mai vândute tipuri de produse și pentru care se înregistrează rulaj mare sunt cele din retail (îmbrăcăminte și încălțăminte) și FMCG, segmente pe care Quehenberger are mulți clienți (LPP, ebouwie, CCC, Brico Depot, H&M, Deichman, Selgros). Cu excepția Robert Bosch, operatorul logistic nu are o expunere foarte mare pe automotive, astfel că activitatea nu a fost afectată prea mult de problemele de aprovizionare și de criza microcipurilor.
Dacă primele 7 luni ale anului au adus cele mai bune rezultate ale companiei de la înființare, a doua jumătate a anului probabil că nu va mai fi la fel de efervescentă. Consumul se va mai pondera, pe fondul creșterii inflației, dobânzilor și costurilor utilităților. Iar impactul războiului din Ucraina nu se estimează să fie prea mare din perspectiva consumului, întrucât numărul refugiaților ucraineni rămași în țara noastră este relativ redus, apreciază Alexandru Catană.
Logistica de calitate se face cu expertiză
În contextul favorabil în care se dezvoltă industria logistică au apărut și numeroase start-up-uri în domeniu, care vor să prindă un tren câștigător. Dezvoltarea și optimizarea aplicațiilor logistice pentru fiecare client în parte reprezintă un proces continuu, care se realizează pe parcursul mai multor ani, în funcție de schimbările care pot interveni în modelul de business. Acest lucru necesită nu doar investiții, ci și experiență și o bună cunoaștere a pieței. „Spre deosebire de transport, care nu este atât de sofisticat, logistica în general este mult mai complexă, în special dacă vorbim de un nivel de calitate a serviciilor peste mediu. Iar comerțul electronic necesită o pregătire și mai mare. Totul se reduce la volumele de activitate, corelate cu costurile de operare și marjele de profit. Trebuie să ai capacități uriașe, know-how și mult noroc”, este de părere Alexandru Catană.
Cu alte cuvinte, diversificarea paletei de servicii doar pentru că se întrevede o oportunitate nu este, de cele mai multe ori, generatoare de profit. Poate doar dacă nu există un furnizor pe segmentul respectiv să inițiezi un business nou. Desigur, se pot extinde serviciile oferite clienților existenți, în măsura în care apare o cerere concretă din partea acestora sau pentru a veni în întâmpinarea nevoilor lor. Însă a intra pe un anumit domeniu doar din dorința de a prinde o felie din plăcinta care se împarte între jucătorii de pe piață nu garantează succesul sau recuperarea investiției în ritmul și la valoarea dorite. De multe ori, efortul este mult prea mare în comparație cu beneficiile, apreciază Alexandru Catană.
Focus pe serviciile cu valoare adăugată
Circa 40% din business-ul Quehenberger este reprezentat în continuare de transport, însă acesta va rămâne doar complementar activității de logistică contractuală, pentru a oferi un serviciu complet clienților. „Viitorul – în orice domeniu – îl reprezintă serviciile cu valoare adăugată.”
Chiar dacă transportul rutier se va digitaliza foarte mult în perioada următoare, în încercarea operatorilor de a fi tot mai eficienți, marjele de profit sunt foarte mici, iar concurența, uriașă. Cărăușii români trebuie să se lupte cu polonezii, care primesc sprijin din partea statului, cu turcii, care nu sunt în Comunitate, cu bulgarii, care au costuri mai mici etc. În plus, platformele pe care se postează cereri spot de transport nu fac decât să scadă și mai mult nivelul pieței.
Alexandru Catană a lucrat doar în companii cu model de business „asset light”, care aduce avantaje din prisma flexibilității oferite. „Am mers mereu pe ideea că este mai bine să ne ocupăm doar de activitatea de bază, lăsând restul în seama partenerilor, care sunt profesioniști pe segmentul lor. Inclusiv închirierea spațiului de depozitare în locul construirii unei locații proprii este în linie cu această filosofie: puterea de negociere diferă în funcție de suprafața de teren achiziționată, la fel în cazul materialelor de contrucții, iar de expertiza pe componenta de proiectare nu mai vorbim. Este adevărat însă, chiriile reprezintă cel mai mare element de cost din totalul cheltuielilor operaționale – spre exemplu, în ultimul an, nivelul chiriilor pentru contractele noi a crescut cu 15-18%.”
În același timp, cu cât îți asumi mai puține riscuri, cu atât este mai simplu de reorganizat activitatea în caz de neprevăzut. Desigur, războiul din Ucraina și retragerea producătorilor și retailerilor din Rusia reprezintă o situație cu totul deosebită, însă este un exemplu foarte elocvent în ceea ce privește asumarea riscurilor pe termen lung.
Fluctuația de volume poate avea un impact destul de mare asupra costurilor, însă nu poți avea flexibilitate fără să-ți asumi anumite cheltuieli. „De regulă, avem o flexibilitate de +/-20% față de estimat, pe care cei mai mulți clienți o înțeleg. Pentru ce este peste acest prag se suspendă indicatorul de performanță, iar pentru ce este sub se caută soluții pentru a participa și clienții la costurile suplimentare. Este bine că avem înțelegere la clienți: sunt firme mari, cu departamente financiare dedicate și care au înțeles imediat nevoia de ajustare a tarifelor în raport cu inflația, cu scumpirile la gaz, electricitate, combustibil.”
Compania este destul de selectivă în alegerea licitațiilor pentru dobândirea de contracte noi și, de regulă, decizia de a participa sau nu se ia de la prima întrevedere cu potențialii clienți. Pentru licitațiile care sunt în final accesate, rata de succes este de 60-70%.
Există o tendință acum la negocierea contractelor de a impune ținte privind decarbonizarea. Acestea însă trebuie asumate nu doar declarativ, ci și prin preț, iar aici intervine marea problemă, atrage atenția Alexandru Catană.
Automatizarea pe scară largă rămâne o utopie în logistică
Ca și decarbonizarea, o altă temă pe care se insistă la nivel de trenduri este automatizarea. Și în logistica contractuală există automatizare, însă vorbim de un model diferit de business. Cea mai mică problemă, spre exemplu, un colet cu folia ruptă, poate bloca întreg procesul logistic și este nevoie de intervenția umană pentru remediere și repornire. Nivelul de automatizare în contract logistics va rămâne, așadar, destul de scăzut în continuare, deoarece automatizarea nu poate fi făcută fără standardizarea proceselor, iar acest lucru este aproape imposibil de realizat, crede Alexandru Catană, cel puțin în următorii 20-30 de ani. „Avem clienți care au jucat cartea automatizării, au investit în utilaje foarte scumpe (în special pentru picking) și, după un timp, le-au tras pe dreapta, din cauza întreruperilor frecvente. Desigur, depinde și de domeniul de activitate, însă, în general, este greu de automatizat, iar, pe de altă parte, viteza de reacție a personalului bine pregătit poate constitui un avantaj. Plus că în România forța de muncă este încă ieftină, iar trasabilitatea proceselor se poate face foarte ușor cu camere de luat vederi. Există, într‑adevăr, mici proiecte de automatizare implementate și în depozite, dar încă suntem într-o fază de pionierat.”
Asiaticii și ucrainenii suplinesc cu succes nevoia de forță de muncă
Problema forței de muncă nu mai este atât de acută ca în trecut. Firmele de recrutare aduc lucrători din Orientul Îndepărtat, cu care s-a început colaborarea încă din 2021, iar în contextul războiului au apărut și lucrători ucraineni, chiar mai mulți decât asiatici. „Oamenii sunt serioși și au venit să muncească, să trimită bani acasă. Sunt dispuși să lucreze și în weekend pentru a câștiga mai mult, iar noi, care lucrăm în trei schimburi, avem nevoie de angajați dispuși să muncească și în afara orelor standard de program.”
Leasingul de personal este cea mai bună variantă acum, este de părere Alexandru Catană, iar contractele variază între 6 și 12 luni. Întocmirea actelor, cazarea și toate cele necesare pentru angajații străini este în sarcina firmelor de recrutare. Pentru training specialiștii folosesc un vorbitor al limbii native a lucrătorilor, care, după ce învață el procesul, îi instruiește pe ceilalți. Ce-i drept, se evită relocarea oamenilor între posturi, tocmai pentru a fi cât mai ușor de integrat în fluxul de muncă.
La ora actuală, aproximativ 20% din angajații Quehenberger sunt străini, însă prin leasing de personal sunt angajați pe perioadă determinată și români. În total, vorbim de 1.400 de angajați din 2.400. Într-adevăr, costurile per lucrător sunt mai mari decât în cazul angajaților proprii, însă se scutește multă bătaie de cap. Plus că străinii sunt mai serioși și mai productivi.
Situația favorabilă de pe piața forței de muncă – determinată de nenorocirea războiului – nu este doar în România, ci și în țările vecine.
Forța stă în echipă
În ceea ce privește echipa managerială, Alexandru Catană se mândrește cu faptul că nu prea pierde oameni. Cei mai mulți sunt promovați din interiorul companiei, dar sunt aduși și din piață. „Am avut și câteva eșecuri, nimeni nu este perfect, dar unul dintre principalele noastre avantaje este că nu ne-au plecat oameni din poziții cheie. Iar secretul unui business de succes nu constă doar în talentul managerial al liderului, ci și în performanțele echipei.”
Quehenberger Logistics este organizată pe unități de business, cu structuri proprii de management, la care se adaugă departamentele clasice etc. Alexandru Catană se ocupă de supervizarea și coordonarea întregii activități și reprezintă interfața companiei cu clienții, care – așa cum îi place să spună – își pun încrederea în angajamentele contractuale asumate. În grija sa sunt și filialele din Bulgaria și din Ucraina ale Quehenberger, însă filiala din țara noastră este nava amiral a grupului. Ca idee, cele 19 filiale operează o suprafață totală de depozitare de circa 800.000 m2, din care 300.000 m2 sunt în România; la fel, din cifra de afaceri agregată a grupului, estimată la circa 500 de milioane de euro pentru 2022, Quehenberger România va realiza 80 de milioane de euro.
„Într-adevăr, primim tot sprijinul din partea sediului central pentru proiectele importante și suntem lăsați să ne facem treaba cum știm mai bine.”
Alexandru Catană nu știe dacă va pleca vreodată din țară pentru o propunere de business de nerefuzat, deși primul răspuns, dat „la cald”, ar fi negativ. Însă nimeni nu știe când poate apărea prețul corect. Deocamdată, ambiția este de a continua creșterea sustenabilă a Quehenberger Logistics România, cu focus pe maximizarea serviciilor cu valoare adăugată. Astfel, următorul obiectiv stabilit la nivel de companie este atingerea pragurilor de 500.000 m2 spații de depozitare și 100 de milioane de euro cifră de afaceri. Cert este că oportunitățile trebuie valorificate atunci când apar, atât în plan profesional, cât și personal.
