Optimizarea stocului nu înseamnă neapărat reducerea lui, așa cum consideră multe firme, mai ales în perioade de criză, cum este cea din prezent. Poate ar fi și prea simplu să fie așa. În realitate, așa cum a explicat Stelian Ciorogariu, reprezentantul Slimstock, în cadrul conferinței Arilog intitulate „Costurile ascunse din supply chain”, optimizarea stocului presupune să ții cont de multe criterii și de modul cum acestea au impact unele asupra altora. Mai ales că toate departamentele dintr-o firmă sunt implicate în alcătuirea stocului și, încercând fiecare să-și maximizeze performanțele, riscă să afecteze performanțele celorlalte. Dar dacă o firmă reușește să-și îmbunătățească stocul, asta îi va aduce mai multe beneficii decât simpla lui reducere, deoarece va pierde tot mai puțin din profit pe măsură ce cumpără și vinde produse.
Reprezentantul Slimstock vede imediat că o companie are o problemă în această direcție dacă nimeni nu știe cine este responsabil de stocuri și de conectarea acestora cu prognozele de vânzări. Din fericire, deși firmele provin din diverse industrii, problemele lor sunt aceleași, deci și soluțiile sunt la îndemână: ele trebuie să identifice cât mai bine sezonalitatea, să știe cât să cumpere dintr-un articol pe care îl vând pentru prima dată și cum să realizeze o estimare.
Fiecare companie vrea să fie cât mai aproape de clienți, să aibă un service level cât mai mare, dar în acest demers trebuie să țină cont de sortimentul de produse în creștere, de costurile mai mari și de riscul de a avea exces de stoc.
Să învățăm din greșelile altora!
Din experiența de lucru cu stocurile, câteva concluzii aproape general valabile de care este bine să se țină cont sunt că 95% din profit vine din mai puțin de 10% din gama de produse, că un planificator cu experiență va face întotdeauna o prognoză mai bună decât un soft pentru un articol, dar la câteva mii sau zeci de mii nu face față (un planificator poate gestiona manual circa 200 SKU), că emoțiile, pozitive sau negative, dublează stocul (în situații de criză se taie din achiziții, și atunci și vânzările scad, iar în perioade bune se comandă prea mult), că produsele la sfârșit de viață nu primesc atenție (ele trebuie vândute cu discount semnificativ pentru a le scoate din depozite) și că 50% din stocul depășit moral provine dintr-o introducere precară, cu 25% mai mare decât era normal, chiar de la prima comandă (deși există posibilitatea de a comanda la câteva săptămâni sau luni, multe firme cumpără pentru un an, cu toate că, fiind un produs nou, nici nu știu dacă îl vor vinde).
O abordare greșită pe care a identificat-o reprezentantul Slimstock este aceea de a pune prea mult accent pe acuratețea prognozei de vânzări. „Ea este importantă, dar degeaba avem un forecast bun dacă nu avem o relație bună cu furnizorul sau dacă acesta ratează multe livrări. Clienții sunt importanți, dar și furnizorii, pentru că fără ei și fără o relație mereu îmbunătățită cu ei nu avem ce vinde. Într-un sistem informatic se vede clar impactul performanței furnizorului asupra mărimii stocului. În plus, furnizorii vă vor transfera din costuri în aval: dacă ei au probleme de livrare, veți cumpăra mai mult pentru a fi siguri că aveți ce vinde până la următoarea livrare, și asta înseamnă costuri.”
De ce credeți că aveți nevoie să optimizați stocul?
Orice firmă care crede că mai poate face demersuri în direcția optimizării stocurilor trebuie să pornească, în opinia lui Stelian Ciorogariu, de la întrebarea „de ce?” are problemele pe care le are: stoc prea mare, clienți nemulțumiți sau altele. De obicei este ceva ce ține de strategie, de faptul că nu este clar pentru toate departamentele în ce direcție merge compania, și atunci fiecare face cum poate mai bine, dar fără un obiectiv comun. În multe firme se consideră că departamentul de vânzări este responsabil de forecast sau de întreaga direcție a companiei, pentru că vânzările aduc „profitul”, iar celelalte departamente se orientează după cel de vânzări și îi cer prognoze, astfel încât financiarul să achite produsele, iar logistica să le mute de la furnizor la client. Mai ales că nimeni nu vrea să-și asume o prognoză greșită și să rămână firma fără stoc sau cu exces de stoc. Dar reprezentantul Slimstock crede că ar fi mai eficientă o abordare diferită, în care celelalte departamente îi furnizează departamentului de vânzări o prognoză bazată pe istoric și pe date actuale despre piață, pe care acesta o poate modifica acolo unde consideră necesar.
În plus, este nevoie de digitalizare, de Master Data (multe firme cred că au asta, dar în realitate nu au chiar toate informațiile de care este nevoie) și de alte instrumente, inclusiv Excel.
Optimizarea stocului se face etapizat
Strategia firmei este cea care determină modul în care se fac achizițiile, subliniază Stelian Ciorogariu, ceea ce înseamnă că trebuie să se decidă ce se dorește în primul rând: să aibă cel mai bun produs, să aibă eficiență operațională (mix bun de produse și costuri minime) sau să fie cât mai aproape de clienți (adică să aibă mereu produsele pe stoc). Să ai cel mai bun produs înseamnă ca supply chain-ul să fie rapid și flexibil, sortimentele să se schimbe des, deci să fie multe produse noi, iar stocul uzat moral să fie minim. Să fii aproape de client înseamnă să ai un supply chain stabil și flexibil, sortimentație mare și service level mare. Iar să ai eficiență operațională înseamnă să ai supply chain eficient, sortimentație focusată și stoc minim. Dacă nu se determină prioritățile, dintre cele de mai sus, fiecare departament va încerca să-și maximizeze performanța, ceea ce pentru firmă în ansamblu este sub optim.
De redus stocul este foarte simplu, subliniază reprezentantul Slimstock, dar în realitate nu orice tăiere și curățare reprezintă o optimizare: poate se taie prea mult, poate se taie și din articolele de tip A ca număr de vânzări, ca număr de clienți sau ca rentabilitate, sau poate se taie un articol care este C ca vânzări, dar A ca număr de clienți. Iar consecința este scăderea vânzărilor.
În loc de tăiere pur și simplu, este recomandat să se stabilească limite și un număr mai mare de criterii, pe baza cărora să li se acorde punctaje produselor. O astfel de evaluare din mai multe unghiuri este mai relevantă.
O altă etapă în optimizarea stocului este cea care ține cont de ciclul de viață al produselor (modelul „six box”) și care este necesară deoarece firmele se descurcă foarte bine când este vorba să includă în ofertă noi produse, dar nu prea știu să le elimine pe cele care încep să nu se mai vândă. Când furnizorul are un nou produs, nu este eficient să se comande o cantitate prea mare, mai ales dacă livrarea se poate face repede, pentru că astfel riscul de capital rămâne în mai mare măsură la furnizor. Abia când cifrele de vânzări justifică asta și este nevoie ca articolul să fie mai aproape de clienți, pentru a se putea livra repede, el este considerat matur și este stocat. Dar poate indicatorii vor arăta că nu se vinde bine, deci de ce să își asume vânzătorul de la început costurile în plus cu depozitarea și manipularea?
O problemă pe care a observat reprezentantul Slimstock că o întâmpină firmele este că nu știu să scape de stocurile moarte, care se adună în contabilitate și, cu cât sunt mai multe, cu atât nu mai pot renunța la ele, deoarece ar afecta indicatorii financiari. Pe de altă parte, dacă nu se renunță la acea marfă se țin depozitele ocupate, ceea ce presupune alte costuri. Cel mai bine ar fi ca departamentul de supply chain să fie în contact permanent cu departamentul financiar, astfel încât, atunci când există profit, să mai scadă câte puțin din acel stoc. Deoarece cel mai îndreptățit să scoată acele mărfuri din contabilitate este CFO-ul firmei, care cunoaște costurile reale.
O altă etapă în optimizarea stocului este analiza ABC, pe indicatori (câte unul sau o combinație a lor): cifră de afaceri, număr de clienți sau profitabilitate. Când se folosesc toate trei firma poate spune că a identificat intersecția articolelor care au vânzări bune și număr mare de clienți și în funcție de asta se poate stabili un service level – în câte cazuri din 100 se poate livra un produs imediat. Stelian Ciorogariu atrage atenția asupra unor aspecte care se întâlnesc des în viața reală: unele firme taie din stocurile de produse care nu aduc o cifră de afaceri mare, pentru că sunt ieftine (de exemplu, distanțierele necesare atunci când se pune gresie sau faianță), dar pentru care există mulți clienți. Dacă aceste produse lipsesc clientul nu va mai cumpăra de acolo nici produsul de bază, gresia/faianța, pentru că ar prefera să ia totul dintr-un singur loc.
Când toate aceste detalii sunt puse cap la cap vedem care este stocul optim și mai trebuie doar să-l menținem, determinând nivelul cel mai bun de comandă, de la ce furnizori comandăm, când și în ce cantitate.
Colaborarea bună cu furnizorul scade riscul de capital
Când se determină compoziția stocului este bine să se țină cont de faptul că două componente sunt fixe, nu se pot modifica: stocul strategic și stocul asumat (când un anumit produs trebuie să fie pe stoc deoarece există un client care îl vrea neapărat). În rest, pentru optimizarea stocului sau creșterea service level există două metode: să se lucreze la stocul de siguranță sau cu mărimea comenzii, deoarece sunt singurele două valori pentru care firma are control. Cu alte cuvinte, cât deține ca stoc de siguranță sau cât comandă într-o anumită zi?
Mărimea stocului de siguranță depinde, în mare măsură, de încrederea pe care o are o firmă în furnizor și în cât de repede poate livra din nou acel produs.
Unele companii cred că cel mai important indicator al stocului optim este acoperirea stocului pentru un anumit număr de zile/săptămâni: dacă se atinge valoarea considerată bună totul este în regulă, dacă este o valoare mai mică e și mai bine, iar dacă e mai mare e greșit. Dar Stelian Ciorogariu atrage atenția asupra faptului că mai contează și timpul de aprovizionare și cantitatea, și în funcție de ele se determină cum se împarte riscul de capital între vânzător și furnizor.
Și, pentru că întrebarea pe care o primește cel mai des de la potențialii clienți este referitoare la excesul de stoc, reprezentantul Slimtstock explică faptul că, din punctul de vedere al acestei companii, excesul de stoc apare când stocul pentru un articol este mai mare decât stocul de siguranță plus de două ori ce ar putea vinde o firmă în perioada de aprovizionare. Cu alte cuvinte, dacă se dă comandă săptămânal și livrarea se face în două săptămâni, de ce să depășesc formula de mai sus și să fac stoc cât pentru trei luni?
În ultimul timp cei mai mulți furnizori au crescut termenele de livrare, dar nu este o soluție să comanzi mai mult din această cauză. „Mai bine vorbiți cu furnizorul despre termenul realist de livrare, stați aproape de el, ca și de client, interesați-vă cum merge fabrica și când se va produce/livra ce ați comandat. Dacă știți termenul realist de livrare este mai simplu să comandați. În acest caz, munca se mută de la a decide cantitatea la a aduna informații pentru Master Data.”
Departamentele unei firme trebuie să ajungă la un numitor comun legat de stocuri
Stelian Ciorogariu a subliniat faptul că într-un supply chain stocul este liantul dintre departamente și că fiecare dintre acestea are obiectivele sale: magazinele vor să crească vânzările, depozitele trebuie să stocheze și să returneze produse, iar departamentul financiar are grijă de capitalul firmei, deci vrea să se amâne cât mai mult achizițiile și să se diminueze pe cât posibil cantitatea comandată. Așa că fiecare are propria curbă de optimizare, „dar măcar să vorbim toți aceeași limbă, pentru că fiecare optimizare a activității unui departament aduce creșteri de costuri pentru celelalte. Deci trebuie să ajungem la un numitor comun și nici financiarul să nu decidă pentru vânzări, dar nici vânzările să nu cumpere mai mult decât e nevoie doar pentru a se asigura că există stoc.”
Efortul de a-ți ține datele în ordine este uriaș
Implementarea ca la carte a soluției Slimstock se face în patru luni, dar dintre acestea 2-3 luni îi sunt necesare clientului pentru a pregăti datele și a-și rearanja procesele, deoarece trebuie să aibă Master Data bine pus la punct pentru a folosi eficient softul. Iar clienții în general nu au aceste lucruri în ordine, deoarece ar însemna o muncă în plus. Doar marile companii au mai început în ultimul timp să creeze departamente responsabile cu punerea în practică a unor proiecte noi, dar sigur că asta presupune resurse umane și financiare în plus față de afacerea de bază. Însă uneori este singura soluție pentru a-ți atinge obiectivele.
Slimstock este prezentă pe piață din 1993, are birouri în 22 de state și peste 1.200 de clienți în mai mult de 60 de țări din întreaga lume, peste 150 de noi implementări pe an și un procent de retenție a clienților de 96%. „Deci am văzut toate problemele cu care se confruntă clienți din toate industriile, din toată lumea”, așa cum subliniază Stelian Ciorogariu.
În România compania are în portofoliu Autonet, Augsburg Internațional, Renania, UniPrest, Vitacom Electronics ș.a.
Principalele beneficii pe care le aduce sistemul său informatic sunt procesele sincronizate, rezultatele măsurabile, amortizarea dovedită, prognozele de încredere, managementul optim al excepțiilor, propunerile optime de comandă și integrarea cu orice ERP.
Stelian Ciorogariu promite că aceste beneficii se văd încă din primele zile, deoarece se începe cu o trecere în revistă a proceselor și a Master Data „și sunt multe momente de «aha!», când colegi din departamente diferite încep să înțeleagă de ce se întâmplă unele lucruri într-un mod aparent inexplicabil. Mai mult, se găsesc parametri care până acum nu erau completați sau erau eronați, generând perturbări. În final, se ajunge la o uniformizare și sincronizare a proceselor, o «armonie» inter-departamentală chiar.” Restul beneficiilor pe care le aduce softul sunt calculațiile mai bune, timpul redus de muncă și vizibilitatea mai mare.
Chiar și în condițiile în care aceste soluții sunt disponibile de ani buni, reprezentantul Slimstock observă că pe piață se folosesc în continuare în mare măsură fișiere Excel și că firmele care lucrează cu stocuri dau dovadă de lipsă de maturitate în procese. Dar asta și pentru că unele dintre ele au avut eșecuri în implementări de soluții IT, „rezultând o reticență normală, mai ales când vine vorba de un subiect atât de complex. Noi însă depunem eforturi constante pentru a ne apropia de client, a-l ghida pe el și procesele lui, a educa echipa în ceea ce privește optimizarea stocului.”
Cu firmele care se arată interesate de această soluție discuțiile se împart în două arii principale: unele doresc o reducere de stoc, altele, să nu mai rateze vânzări. Dar de fapt cele două subiecte sunt conectate, explică Stelian Ciorogariu – „chiar dacă ne-am concentra asupra uneia dintre cele două, în final o consecință naturală este îmbunătățirea și a celeilalte arii” – diferit fiind accentul pe unele funcționalități/configurări.
Ultimii trei ani au adus modificări în ceea ce privește modul cum alcătuiesc firmele stocuri: inițial, la începutul pandemiei, s-a observat o panică și au fost tăiate achiziții în așteptarea unei scăderi a vânzărilor, apoi, când s-a dovedit contrariul, achizițiile au fost mult mai mari și au pus presiune pe furnizori, fabrici, linii de logistică etc.
