Conferința ARILOG „Mastering the Supply Chain Business”, desfășurată pe 17 mai la București, a reprezentat un bun prilej de a ieși din schema „clasică“ a unei abordări doar din punct de vedere logistic și și-a extins aria punând accent pe provocările din supply chain, o abordare, așa cum a precizat chiar președintele asociației, Paul Niță, „care include mai multe tipuri de operațiuni și procese din mai multe industrii și domenii de activitate“

Evenimentul a fost deschis printr-o scurtă radiografiere a pieței de logistică din România, context în care vicepreședintele ARILOG și Managing Partner Supply Chain Management Center, Adriana Pălășan, a precizat că „fiecare dintre noi trăim astăzi efectele unor lanțuri de aprovizionare mai bune sau mai puțin bune, în care activăm“ și că nu mai există termene clare de livrare, în condițiile în care lead time-urile pot varia între două și șase luni și „nu avem siguranța că produsul va ajunge nici măcar în intervalul respectiv”.

Întârzierile din întreg lanțul de aprovizionare, care nu pot fi controlate de zona logistică, se reflectă în fața consumatorilor finali, iar costurile finale cresc, a mai punctat vicepreședintele ARILOG. „Cuvântul zilei pentru noi este «Provocare», iar următorul este «Reziliență»”, a afirmat și Andrei Jerca, managing director Element Industrial. În condițiile lipsei accentuate de predictibilitate, creșterii costurilor și deficitului de personal, specialistul în logistică imobiliară a menționat că ultimii ani nu au fost ușori, așa cum nu va fi nici acest an. De altfel, conferința a adus în dezbatere provocările care afectează zona de supply chain: de la diversele crize – lipsa de materii prime, de echipament sau de personal – până la procesele de digitalizare obligatorii. „Încercăm să preluăm o parte din aceste provocări fără să le transmitem mai departe în întregul supply chain, fie către logisticieni, fie către producători”, a explicat Andrei Jerca. Potrivit acestuia, în 2022, din cele peste 6.000.000 m2 la nivelul întregului stoc, peste 4 milioane vor fi spații de clasă A, cele mai multe în București și împrejurimi, estimându-se astfel că va fi livrată cea mai mare suprafață din ultimii patru ani. Totodată, ca urmare a creșterii cererii și a costurilor, „ne așteptăm la o presiune foarte mare asupra chiriilor în următoarele 12 luni“. În plus deja sunt validate majorări de 25-30% ale costurilor pentru dezvoltarea de spații, însă chiriile nu pot fi crescute proporțional, „Strategia noastră are la bază un pariu pe anii viitori, cu privire la creșterea apetitului investitorilor pentru România. Văd o majorare a chiriilor, dar mă aștept ca ea să fie atenuată de sistemul financiar și de investitori, nu transpusă direct către chiriași, logisticieni”, a mai spus Andrei Jerca.

Evenimentul a adus laolaltă speakeri cu experiențe vaste în supply chain și nu numai, de la companii multinaționale la business-uri locale, care au împărtășit din experiența lor și au oferit exemple de bune practici. Printre aceștia s-a numărat și Rob O’Byrne, CEO, Logistics Bureau Australia, care a intervenit online și a vorbit despre „5 pârghii pentru o performanță mai bună în supply chain în 2022“. Pornind de la premisa că în ultimii doi ani companiile s-au concentrat pe rezolvarea problemelor – furnizori/cerere, lipsa echipamentelor, probleme de transport, costuri în creștere etc. – pe termen scurt, acesta a punctat că din perspectivă strategică este foarte important să existe o analiză asupra unui număr mic de elemente esențiale, care au un impact foarte mare asupra costurilor și performanței serviciilor din supply chain. „Dacă doriți să îmbunătățiți eficiența în lanțurile de aprovizionare și să reduceți costurile, sunt trei lucruri de care aveți nevoie mai puține stocuri care stau în depozite, mai puțină manipulare a produselor și mai puțin transport.“ Cei cinci diferențiatori la care a făcut referire, practic cele cinci pârghii pentru a îmbunătăți lanțurile de aprovizionare, sunt legați de existența unei strategii de supply chain, standarde de performanță, existența unor Indicatori de performanță (KPI), organizarea rețelei și costul pe care companiile îl plătesc pentru a-și deservi clienții.

Digitalizarea nu înseamnă reducerea costurilor

CEO-ul Macromex, Albert Davidoglu, a vorbit despre ascensiunea platformelor B2B online și a povestit despre reinventarea modelului de business al Macromex printr-un proces de digitalizare care a implicat apariția a două platforme B2B: Mercadi.ro și Bocado.ro. Ideea centrală a discursului său a fost legată de afirmația „Go digital or go home“, iar citatul ales să prezinte această idee, care se aplică în cazul Macromex, este cel al celebrului autor, antreprenor și investitor în start-up-uri Salim Ismail: „Astăzi, dacă tu nu inovezi, altcineva o va face; soarta ta este să fii cel care inovează sau cel care îl urmează pe acesta. Nu există cale de mijloc.“ Prin cele două platforme, compania a inovat astfel modelul clasic al distribuției în FMCG.

Practic, pe lângă toate procesele noi de abordare în supply chain legate de tendința ultimilor doi ani, distribuitorul a investit în automatizarea și digitalizarea proceselor, începând cu zona de depozitare, partea de management de contract și partea de preluare a comenzilor și a experienței oferite clienților. La aceasta din urmă contribuie cele două noi platforme. „Avem modelul tradițional cu comenzi luate prin PDA-uri și prin vânzări telefonice. Tot ce înseamnă conexiunea cu Modern Trade este prin Transferul electronic de date (EDI), dar și cu rețelele de benzinării și cu Comercianții Locali (LKA), astfel încât să putem să preluăm și să trimitem către ei documente prin intermediul EDI. Și preluarea comenzilor din Retail și HoReCa, acolo unde nu putem să implementăm prin EDI, dar unde vrem să oferim o experiență de aprovizionare diferită consumatorilor, o facem prin două platforme B2B, lansate una anul trecut – Bocado – și una anul acesta – Mercadi“, a explicat Albert Davidoglu.

Practic, odată conectat la platformă, clientul Macromex are acces la un întreg ecosistem prin care își poate gestiona singur fluxul de aprovizionare, poate da comenzi, poate avea acces la istoricul prețurilor și la listele de facturi etc. Digitalizarea, a punctat CEO-ul companiei de distribuție de produse cu temperatură controlată, nu înseamnă reducerea costurilor, ceea ce este un lucru esențial. „Pentru noi înseamnă scalarea și creșterea business-ului.“ Ideea din spatele acesteia este de a prelua comenzi fără a mai trimite agenți pe teren, în acest fel eficientizându-se munca lor. „Platforma este un instrument pentru agentul de vânzare, pe măsură ce captează clienți, îi urcă în platformă, de acolo clientul își dă singur comandă și agentul are timp să dezvolte un alt client. Agenții noștri vor deveni consultanți de vânzări, oameni care dezvoltă piața.“ Bocado este funcțională de anul trecut și peste 50% dintre clienții companiei din HoReCa plasează comenzi online, în timp ce Mercadi, deschisă în februarie anul acesta, este abia la început, cu un număr relativ mic de clienți din retail. În opinia lui Albert Davidoglu, pe termen lung cele două platforme vor prelua comenzi din toată piața de retail și HoReCa, iar modelul clasic de distribuție nu va mai fi sustenabil, „pentru că fie nu vei avea suficient de mulți oameni, fie costul va fi atât de mare, încât nu ți-l poți permite.“

Concepte de business-uri scalabile existente în România

O parte a prezentării, alături de evoluția relației cu clienții și planul de digitalizare adoptat în companie, a fost legată și de trendurile care se văd astăzi pe piață. După același autor, Salim Ismail, și cartea sa Organizații Exponențiale, oficialul Macromex a punctat două modele de afaceri extrem de importante în viziunea sa: personal externalizat și valorificarea activelor. Iar ca exemple a oferit platforme cunoscute de genul UBER, Booking, Airbnb, care s-au dezvoltat pe modelul exponențial și care sunt scalabile fără costuri suplimentare, precum personal și active fizice. Tendințele văzute pe piața din România și enumerate de Albert Davidoglu sunt conceptul de Dark Store, Cloud/Ghost Kitchen și cel de restaurante virtuale. Primul este asemănător unui magazin de retail care este convertit într-un centru de micro fulfillment adaptat pentru comenzi și livrări online, de regulă amplasat la marginea orașelor pentru a fi mai eficient din punct de vedere al costurilor, iar livrările se fac prin companii de curierat. Brandurile Glovo Express, Freshful, Bolt sau Shazamo sunt câteva dintre exemplele de dark store-uri existente în România. Cloud sau Ghost Kitchen presupune un loc tot la marginea orașelor, unde mâncarea este preparată într-o unitate care nu este restaurant. Comenzile se preiau doar online, iar livrările se fac cu platforme de last mile delivery sau companii de curierat. „Glovo deține astăzi în România câteva dark kitchen-uri și le oferă restaurantelor care doresc să scaleze business-ul. Așa trebuie văzut acest concept“, a explicat CEO-ul Macromex. Iar ultimul model la care a făcut referire este cel legat de așa numitele „restaurante virtuale“, dezvoltate tot pe baza platformelor de livrări, și care pot fi restaurante care există doar pe internet, dar care pregătesc mâncarea într-o bucătărie Cloud sau Ghost, aflată la marginea orașului. „Pe Tazz Republic sunt restaurante care s-au dezvoltat local în anumite orașe doar pe cloud, fără să dețină un restaurant fizic în respectivul oraș. Dacă nu poți scala, degeaba digitalizezi, cel mult vorbim de o automatizare“, a concluzionat managerul.

Securizarea furnizorilor de transport, o adevărată provocare

Conferința ARILOG a adus în discuție și instabilitatea în procesul de achiziție a materiilor prime creată de diversele întreruperi din supply chain, așa cum sunt întreruperile din procesele de producție ori blocajele din transport. Gestionarea riscurilor financiare și a celor de livrare prin optimizarea modului de achiziție au fost punctate, rând pe rând, de invitații din panelul moderat de Andreea Mureșanu, Head of Logistics Distribution în cadrul Selgros Cash&Carry.

În opinia managerului general al Camușat România, Raluca Dinu, companiile care au avut un parteneriat solid cu furnizorii lor au putut să se dezvolte în această perioadă în care sunt importante puterea de negociere și argumentele de business. Achizițiile speculative sunt doar parte a soluției, a explicat Raluca Dinu, care le-a recomandat specialiștilor prezenți în sală să urmărească lanțul de aprovizionare al furnizorilor lor și să încerce să determine punctul de declic. „În sensul în care impactul asupra unei piețe astăzi te poate afecta peste trei sau șase luni. Spre exemplu, a fost o explozie puternică la o uzină chimică din Texas care și-a arătat efectele în industria petrochimică circa șase luni mai târziu, când nimeni nu se aștepta.“

În cazul magazinului PiatraOnline, provocările de pe piață au dus și la schimbarea portofoliului de produse, fiind vorba despre o nișă cu bunuri de volum și greutate, după cum a menționat și Managing Partner-ul Mariana Constantinescu-Brădescu. „Ultimul an și jumătate ne-a obligat să renunțăm la foarte multe parteneriate vechi, la categorii de produse întregi și să încercăm să găsim alte soluții. Am revigorat forțat gama de produse, am delistat peste jumătate din produsele cu istoric foarte mare și am listat alte produse noi“, a spus aceasta. Pentru a se adapta la schimbările din lanțul de aprovizionare, compania a crescut stocul, încercând să gestioneze cât mai eficient cash flow-ul, și a căutat furnizori mai aproape de casă pentru a reduce dependența de transportul maritim, mai ales că în unele cazuri produsul avea o valoare mai mică. În plus, a investit și în propria flotă de camioane. Oficialul PiatraOnline a oferit și un exemplu de instabilitate în achiziția de materie primă cu care s-a confruntat, câteva containere de marfă din Brazilia, cumpărate în martie 2021 și livrate efectiv în portul Constanța la începutul lui martie 2022, la câteva zile după începerea războiului în Ucraina. „Impact asupra costurilor finale? Toate au crescut într-un an, inclusiv în portul Constanța, unde nu există stabilitate. Cred că știm toți de taxa de 500 de euro (taxă de congestie portuară) în situația în care eu îmi predau actele în port cu câteva zile înainte de sosirea navei și ei nu sunt capabili să gestioneze“, a menționat Mariana Constantinescu-Brădescu, al cărei business se focusează intens pe creșterea gradului de predictibilitate.

Din această perspectivă, a securizării contractelor cu furnizorii și obținerii predictibilității, Raluca Dinu, managerul Camușat România, crede că o securizare de 100% nu va exista niciodată și piața trebuie să fie conștientă că prețurile din contractele cu furnizorii valabile un an nu mai există.

Aceasta este provocarea caselor de expediții în relația cu furnizorii de transport, a precizat și Ionel Geană, Commercial Manager Spot Accounts, Gopet România. „Este greu să poți stabili un preț cu un client pe o perioadă lungă de timp în condițiile în care transportatorii noștri vin aproape săptămânal să renegocieze tarifele. Înainte de criză, ponderea carburantului era de 30% din costul total al transportului, iar acum a crescut la 60%. Apar tot felul de suprataxe pentru transportul intermodal, spre exemplu, cea pentru electricitate, care nu exista la început de mai și care este de 30-60 de euro/unitate. Este foarte greu după ce ai participat la o licitație și la câteva săptămâni revii asupra prețurilor. Deja pe rutier camioanele încep să dispară, nu mai găsești capacitate și nici șoferi.“