Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad

Lanțurile de aprovizionare trebuie să-și revizuiască proiectele

Într-un mediu social și economic din ce în ce mai volatil, lanțurile de aprovizionare sunt mai atente la schimbările comportamentului consumatorului și la creșterea continuă a cererii pentru calitate și diferențiere. Eficiența operațională ridicată și managementul eficace al lanțului de aprovizionare nu numai că sunt esențiale, dar pot face diferența între business-uri, atât în e-commerce, cât și în retail și FMCG. Aflate sub presiunea continuă de a performa, lanțurile sunt nevoite să se adapteze rapid contextului modificat de coronavirusul care a devenit catalizator suplimentar al schimbării. Evoluția tehnologică rapidă, noile niveluri ale conectivității și digitalizarea potențează și riscurile, dar și oportunitățile pentru companiile care se adaptează cel mai rapid la noul context, în care modelul tradițional de aprovizionare nu mai este relevant. Acum, pentru a face față acestui nou val, managerii trebuie să înțeleagă ce este nou și ce este diferit, dar mai ales trebuie să discearnă dacă mai pot pune în practică proiectele gândite în urmă cu numai 2-3 ani.

Oamenii sunt destul de reticenți atunci când e vorba de tehnologii noi, chiar dacă acestea îi pot ajuta să fie mai eficienți și să își poată scala businessul. „Sectorul e-commerce a crescut foarte mult în ultimul timp. Practic, în ultimii doi ani, volumele și veniturile din e-commerce s-au dublat, mai ales pentru FMCG, DIY și articole pentru sport, iar tendința de creștere continuă. În condițiile în care, în regiune, ponderea comerțului electronic este de 18-20%, faptul că România a terminat anul trecut cu doar 12% arată că mai există destul potențial de creștere“, a precizat Mircea Stan, CEO Postis, în cadrul webinarului „Supply Chain & Logistics Forum. E-commerce, retail&FMCG. Trend and insights“, organizat de BusinessMark.

Retailerii trebuie să se concentreze asupra automatizării și experienței clientului

În ultimul an marcat de pandemie s-au putut observa o serie de schimbări în opțiunile și comportamentul clienților atunci când aleg un serviciu, ceea ce a atras mari provocări pentru retaileri. De exemplu, în zona de plăți s-a constatat o creștere semnificativă a utilizării cardului, chiar dacă, după lockdown, în mare parte s-a revenit la obiceiurile anterioare. De asemenea, a existat un trend care înclina mai degrabă către plăți online și mai puțin către plata ramburs a produselor comandate.

Apoi, în zona de opțiuni de livrare, a apărut pentru prima dată nevoia de diversificare. „Livrarea standard, next day sau în mai mult de o zi, nu mai era suficientă. De aceea, au apărut opțiuni de livrare în aceeași zi, de livrare programată sau de ridicare a mărfii de la un locker sau punct de ridicare. Impredictibilitatea activităților fiecăruia și nevoia de a-și organiza timpul au dus la cererea serviciului de ridicare de la locker“, a spus Mircea Stan, completând: „pentru a putea oferi această diversitate de opțiuni de livrare, retailerii au avut nevoie să se adapteze și să integreze în eco-sistemul lor platforme deschise care să pună la dispoziție într-o formă facilă toate opțiunile de livrare într-un singur loc. Nu este vorba doar de opțiuni în depozit sau în zona de sisteme de platforme pentru e-commerce, ci de o platformă integrată care să țină pasul de la captarea comenzii, până la livrare și feedback, cu opțiuni multiple și variate. Există o mare nevoie de flexibilitate.“

O altă provocare pentru retaileri a fost generată de nevoia ca, într-un timp scurt, să-și adapteze soluțiile pentru a face față unui număr foarte mare de comenzi, livrări multiple și cu o presiune pe costuri. „Pentru scalare, trebuiau folosite soluții tehnologice, mai ales din lipsă de resurse umane. Aveau nevoie de soluții care să îi ajute să ia decizii în timp real, astfel încât să poată crește rapid, în funcție atât de context, cât și de nevoile din piață. Mai mult, era nevoie de un sistem care să poată învăța din experiențele anterioare“, a spus CEO Postis, precizând că nu este suficientă reducerea costurilor operaționale cu 10-20%, ci schimbările de comportament ale clienților și volumele foarte mari trebuie combinate cu analize de date. Prin alocarea unor praguri dinamice se poate scădea foarte mult rata de retur și crește valoarea medie a coșului, chiar cu 10-15%.

Utilizarea datelor a dus la schimbări importante în modul de selecție a opțiunilor de livrare. „A fost surprinzător să vedem că livrarea programată a devenit populară. Modificările observate pe tot fluxul pot să reducă rata de retur cu până la 20%, ceea ce reprezintă un cost important. E util ca retailerii să introducă procese de automatizare în fluxurile logistice și să se concentreze tot mai mult asupra experienței clientului“, a mai recomandat Mircea Stan.

Mai bine anticipativ, decât reactiv

Luiza Pascu, Customer Operations Manager România și Bulgaria în cadrul Danone, vorbește despre impactul pandemiei asupra supply chain-ului și logisticii, subliniind că producătorul, dar mai ales departamentul pe care îl reprezintă, s-a străduit prin pregătirea a 2-3 scenarii să fie mai degrabă anticipativ, decât reactiv. „Cu o lună înainte să ajungă pandemia în România, am început să ne pregătim mai multe scenarii. Astfel, nu am pierdut nicio tonă din vânzări din cauza pandemiei“, a spus aceasta, precizând că retailerii au fost imediat anunțați de planul adoptat. „Am segregat schimburile de lucru din fabrică și din depozit, ca să evităm cât mai mult contaminările, am modificat fluxul de comandă-livrare din 24 în 48 de ore, ca să putem securiza segregarea schimburilor, am efectuat exerciții de trasabilitate pentru eventualele anchete epidemiologice, am testat lucrul de acasă cu 200 de angajați din birouri, am pregătit rute sau transportatori de rezervă etc. Astfel, oamenii au fost puși pe primul plan. Mai târziu, întregul grup a preluat de la noi modelul de segregare deja testat.“

Pentru eMAG, cea mai mare provocare a fost să își mențină magazinele deschise, fapt ce a depins de disponibilitatea angajaților din frontline și de capacitatea companiei de a le oferi condiții de risc diminuat. „Au fost și încă mai sunt probleme mari generate de indisponibilitatea forței de muncă, un fenomen tot mai prezent în Europa și în România, iar pandemia a adâncit asta“, a spus Cristi Dobrișan, Planning Director eMAG. „Am asistat la un șoc venit din partea cererii clienților, pe fondul panicii, dar și din zona de supply și aprovizionare, din cauza lipsei materiilor prime. Cele două unde de șoc au condus la o tensiune foarte mare pe lanțul de distribuție. Însă evoluția pandemiei – care încă nu s-a încheiat – determină volatilități mari în lanțul de distribuție. Cererile mari de produse de igienă, de curățenie și pentru casă, alături de reducerea cererilor de servicii, haine și transport, au creat perturbări mari din punct de vedere economic și social. „S-au modificat comportamentele clienților chiar și în interiorul gamelor de produse. De exemplu, la băuturi, consumul s-a mutat de la litraje mici la litraje mari, fiind necesare reajustări și realinieri cu partenerii noștri“, a mai spus Cristi Dobrișan.

În timpul lockdown-ului, numărul comenzilor a crescut cu 4.000%

Spre deosebire de Danone, Otter Distribution, care efectuează logistica in-house, în depozitul propriu, cu aprovizionări zilnice prin toate modurile de transport și cu servicii de distribuție externalizate, prin curieri, a fost, după cum declară Oana Ciortea, Logistics Manager, nepregătită pentru noul context pandemic. „Am închis magazinele, iar o parte dintre angajați au fost trimiși în șomaj tehnic. După ce am trecut de șoc, am observat că singurul canal de comerț era cel online, însă foarte multe din produsele noastre, pregătite pentru lansarea colecției primăvară-vară, erau blocate în magazine. A trebuit să le ridicăm și să le ducem în depozitul central, pentru a putea onora cererile din online“, a spus directorul de logistică, adăugând: „a fost dificil, pentru că am înregistrat o creștere extraordinară a vânzărilor online. În plus, din punct de vedere operațional, era mult mai greu să gestionăm o comandă tip «single piece», cu costurile asociate, față de comenzile anterioare către magazine.“

Împreună cu departamentul de IT, au fost remodelate fluxurile de picking și de reaprovizionare. Specificul vânzărilor online i-a făcut pe decidenți să înțeleagă că trebuie mărită suprafața de picking. De asemenea, pentru a acoperi nevoile, au fost contractați și alți curieri. „Am înțeles că businessul nostru se schimbă, că focusul e pe logistică și că trebuie să luăm anumite măsuri. Am pus în aplicare proiecte pregătite de ceva timp pentru digitalizare și automatizare, dar și pentru eficientizarea spațiilor de depozitare. Am schimbat și strategiile de aprovizionare cu marfă, cu focalizare pe furnizorii de proximitate, din Europa și Turcia, în detrimentul celor de peste ocean, pentru viteze crescute de reacție. Aprovizionarea din China a continuat, dar am trecut la un mod de transport care ne-a oferit mai multă rapiditate, respectiv de la maritim la feroviar“, a punctat Oana Ciortea, amintindu-și că în perioada de lockdown numărul comenzilor a crescut cu 4.000%, iar ulterior, în perioada de semi-revenire, a crescut considerabil cota de online din totalul vânzărilor. „Am câștigat vizibilitate. Am simțit că rolul logisticii e cu adevărat conștientizat de toate departamentele companiei. Am obținut și o creștere a organigramei și investiții în echipamente. Ultima platformă, de tip mezanin, a permis dublarea locațiilor de picking cu fluidizarea fluxurilor în depozit, recepție și reaprovizionare, ceea ce a dus la o creștere cu 30-40% a eficienței de picking. Urmează să implementăm o soluție WMS de top, plus soluții de automatizare, precum conveioare sau picking by light. Focusul e în continuare pe reducerea costurilor și îmbunătățirea performanței, deci vom implementa și o soluție de integrare de servicii de curierat, pentru că experiența din last mile e importantă pentru client, dar și costul de transport, care a cunoscut o creștere considerabilă.“

Stocuri mai aproape de clienți și livrări direct din fabrică

Anul atipic 2020 a generat un nou tip de economie, caracterizată prin interacțiuni minimale, măsuri sporite de siguranță și focus pe sănătate, prin comportamente noi, dar și prin schimbări dramatice la nivel de industrie și prin interacțiuni între partenerii din supply chain. „Neschimbată a rămas cerința consumatorilor de a plăti prețuri competitive pentru produse de calitate disponibile la raft sau cu livrare la o adresă convenabilă. Ca să fim aleși în defavoarea competiției, a trebuit să ne focalizăm pe trei piloni strategici: orientare către clienți, aprovizionare integrată (cu ajutorul soluțiilor de suport), simplitate și durabilitate“, a declarat Dan Erceanu, director de distribuție în cadrul Nestlé South East Market.

Acesta subliniază că orientarea către clienți are două dimensiuni strategice importante: de a fi cât mai aproape de 100% în disponibilitatea produselor și de a deveni partenerul preferat al clienților. „Pentru asta, urmărim vocea clientului, prioritățile, planurile de aprovizionare și integrarea fluxurilor de supply chain. Însă aprovizionarea colaborativă nu are rost fără urmărirea disponibilității mărfurilor la raft, cu programe, împreună cu clienții, pentru că utilizarea ineficientă a stocurilor generează costuri suplimentare pentru toată lumea. Urmărim să livrăm direct din fabrică spre clienți, ca modalitate de a oferi produse proaspete, dar și pentru eficiență, prin manipulare redusă. În Balcani, avem implementate astfel de soluții pentru cereale, cafea și mâncare pentru animale de companie.“

În ceea ce privește disponibilitatea materiilor prime, producătorul își dorește să dețină stocuri optime și proaspete printr-o mai bună planificare, dar și prin automatizarea completă a generării și transmiterii comenzilor de aprovizionare cu materii prime și materiale către partenerii din domeniu. „În ultimii doi ani, am lansat programul de balansare a stocurilor regionale pentru a fi mai aproape de consumatori. Una din strategiile avute în pandemie a fost să identificăm parteneri dispuși să atragă stocurile cât mai aproape de zona în care consumatorii își fac achizițiile, astfel încât, la momentul estimat al cererii, să putem răspunde cerințelor consumatorilor“, a spus Dan Erceanu, completând: „2020 a dovedit că planurile de contingență sunt vitale în pandemie. În 2021 am îmbunătățit această activitate, făcând procesul intern mai transparent, mai eficient și mai simplu. Îmbunătățind instrumentele software disponibile, organizația a putut deveni mai agilă.“

Se schimbă centrul de greutate al rețelelor logistice la nivel național

Una din prioritățile din supply chain este monitorizarea și raportarea continuă, iar tehnologiile actuale permit luarea rapidă a unor decizii. Automatizarea și robotizarea în producție sunt subiecte cunoscute, dar roboții se pot muta și în logistică, mai ales în zona de paletizare. „Nu își permit toate depozitele automatizare completă și, oricum, aceasta are sens doar pentru cele cu o capacitate de stocare de peste 50.000-60.000 de paleți. La noi, pentru manipulare, există astfel de soluții și avem un proiect pilot în desfășurare pentru automatizarea sau semi-automatizarea gestionării și manipulării autostivuitoarelor, pentru a îmbunătăți performanța și abilitatea procesului de preluare a mărfii. De asemenea, avem un concept de tip «paperless warehouse», mai ales că am învățat în pandemie că se poate și așa“, a punctat Dan Erceanu, subliniind că întotdeauna au fost cerute soluții de eficientizare în logistică. „Pandemia este momentul potrivit pentru a analiza centrele de greutate ale rețelelor de logistică și poziționarea mai bună a depozitelor centrale. Un studiu realizat în România arată că, pe măsură ce rețeaua de autostrăzi conectează nord-vestul țării la centrele mari, precum București, Timișoara, Iași sau Constanța, centrele de greutate se mută din zona Arad-Timișoara către Sibiu-Cluj-Napoca.“

Durabilitatea în logistică pare un principiu relativ simplu: mai puțini kilometri, deci mai puțin combustibil fosil utilizat. Altfel, momentan, în zona Balcanilor, utilizarea unor capacități de transport cu sursă de alimentare alternativă nu este în atenția producătorilor. „Încercăm să reducem numărul kilometrilor parcurși, să utilizăm capacitățile de transport cât mai bine și să scădem consumul de energie din depozite. De asemenea, rulăm programe de utilizare a paleților, mai ales că, în România, prin creșterea gradului de standardizare a paleților suprapozabili, cu înălțime de 1,2 m, am reușit eliminarea de pe șosele a peste 500 de camioane, respectiv reducerea emisiilor de CO2 cu 340 t.“                 

Articole similare

Ad
Ad