Gala Tranzit de la Cluj a adus fata in fata, intr-o discutie antrenanta intitulata „Management corporatist vs. management de familie“, manageri implicati direct in conducere, ca proprietari de business, si manageri angajati de companii care pe vremuri erau conduse de proprietari. Dezbaterea, care i-a avut in prim plan, pe de o parte, pe managerii-actionari Loredana Dan (Business Development Manager pentru Europa, International Alexander) si Adrian Dinoiu (actionar Dianthus Company), iar pe de alta, pe managerii independenti Mircea Vlah (CEO Dumagas Transport) si Razvan Secara (CEO Giro), a incercat sa descopere daca si cum pot fi firmele de familie la fel de competitive precum cele cu management independent, ce argumente stau la baza adoptarii unei anumite strategii de conducere si de ce anume are nevoie o firma de transport ca sa se poata dezvolta si ajunge la nivelul firmelor din vestul Europei.
In conditiile in care pe primele 20 de locuri in topul companiilor performante gasim atat multinationale, cat si firme cu capital romanesc care obtin o medie buna intre cifra de afaceri si profitabilitate, ne-am dorit sa aflam cum se face un management performant in companiile de familie autohtone, dar si in cele cu directori independenti.
Comunicarea interdepartamentala, cheia succesului
International Alexander si-a inceput activitatea in 2003, cu o singura camioneta, urmand cursul firesc al unei cresteri naturale si treptate. „Azi avem o flota de peste 400 de masini si 500 de remorci si o echipa formata din peste 1.000 de angajati. Consider ca structura de business a companiei a existat inca de la inceput, doar ca a fost proportionala cu dimensiunea fiecarui moment“, a precizat Loredana Dan, amintind ca in 2006 s-a luat decizia ca firma sa se specializeze pe activitati din sectorul automotive. „Baza a fost pusa prin implicarea continua a fondatorului si directorului general al companiei, Simion Apreutese. Acesta a fost implicat in toate aspectele, de la cel operational la cel financiar, pana s-a ajuns la o flota de circa 100 de unitati.“
Criza din 2008 a fost depasita cu succes, situatia din companie fiind stabila, urmata de o perioada de crestere. „In 2012, insumand experientele din domeniul automotive, s-a decis infiintarea de departamente specializate, mizand puternic pe o forta de munca de calitate care sa adere la acelasi sistem de valori“, a spus Loredana Dan, completand: „comunicarea interdepartamentala sustinuta de viziunea fondatorului s-a dovedit a fi cheia succesului companiei. Acum avem departamente bine structurate (operational, deconturi, tahografe, instruire soferi, facturare, HR, calitate, parcare, vanzari si dezvoltare si analiza financiara), activitatea de baza fiind insa transportul.“
Ulterior s-au dezvoltat serviciile de transport maritim si aerian, dar si de depozitare si logistice, prin construirea propriilor depozite. „Oferim servicii cu valoare adaugata: spalare profesionala a ambalajelor, activitati de service si logistica direct la fabricile clientilor.“
In 2017 s-a format International Alexander Holding, grup compus din zece companii independente, din care sapte in Romania (transport, logistica, intermodal, transport express, service) si trei in Ungaria, Serbia si Germania. „Desi compania are doar 15 ani de activitate, am incercat sa ne adaptam la cerintele pietei si la piata concurentiala actuala. Ca urmare, in ultimii cinci ani am inregistrat o crestere constanta de 20-25% a cifrei de afaceri, lucru posibil datorita bunei organizari, structurii unitare, procedurilor definite, echipei manageriale si ambitiei.“
O alta afacere de familie, Dianthus, companie pitesteana infiintata in august 1993, a inceput cu activitati in domeniul comertului, carora li s-a adaugat in 1995 si transportul in interes propriu. Din 2000, afacerea s-a orientat spre transport international in domeniul automotive, ca urmare a proximitatii de fabrica Dacia. „In prezent operam o flota de 300 de camioane si 350 de semiremorci, cu care lucram si pentru celelalte fabrici Renault din Europa si Turcia. Am crescut usor, iar in 2008 am schimbat sistemul de management, cu proceduri foarte clare si oameni stabili, platiti sa ramana in functii. In acest moment, inca sunt implicat in business, dar nu si in partea de operatiuni“, a punctat Adrian Dinoiu care, desi si-ar fi dorit sa se retraga din domeniu, gaseste ca nu este momentul potrivit acum.
Trecerea la CEO independent trebuie asumata
In contextul dezvoltarii industriei textile din Romania, familia Gusat a infiintat in 1994 compania Giro, insa, dupa diferite activitati desfasurate, abia spre sfarsitul anilor ’90 a inceput sa se axeze pe sectorul transporturilor, in special pe international. „Acum Giro este specializata in transportul de textile, profitand de faptul ca integratorii dezvolta productia in partea de est a Europei si desfac produsele in tarile vestice“, a punctat Razvan Secara, subliniind ca, dupa o ascensiune in 2000-2002, compania era deja in Top 3 companii specializate in logistica de textile din Romania. „Nu doar ca am trecut cu bine de criza, dar chiar in acea perioada am deschis un centru logistic foarte mare in Vintu de Jos, foarte aproape de autostrada Sebes-Turda. Ca urmare, in acest moment detinem una dintre cele mai puternice si bine inchegate afaceri de logistica de textile din Romania“, a mai spus Razvan Secara, care este de formare economist si care a preluat conducerea companiei in februarie anul acesta. „A fost o perioada de tranzitie pe care mi-as fi dorit-o sa fie cat mai lunga pentru a ma obisnui cu specificitatile operationale ale afacerii. Insa principiile sanatoase de management, de eficienta, de urmarire a fluxurilor, de buna practica sunt aceleasi in orice companie, indiferent de profilul acesteia. Am facut anumite miscari si reasezari in ceea ce priveste personalul si responsabilitatile acestuia, inclusiv introducerea indicatorilor de performanta.” O alta companie care a optat in 2014 pentru CEO independent este Dumagas. „La finele lui 2013, Fondul de investitie a cumparat compania care se confrunta cu o serie de probleme. Atunci am fost angajat, dupa ce activasem in corporatia multinationala DHL in care nu ma confruntasem cu probleme de cash sau operationale sau cu conflicte cu soferii“, a punctat Mircea Vlah, precizand ca, atunci cand a primit invitatia de la firma de consultanta si de la Fondul de investitii, a realizat ca nu putea pierde o astfel de sansa. „Credeam ca o sa stau sase luni in firma, insa acum se implinesc deja cinci ani, iar sentimentul este extrem de placut. Am simtit o chimie cu echipa, iar Fondul de investitii ne-a permis sa luam decizii, chiar daca unele au fost mai bune, iar altele neinspirate. Insa am fost foarte mult in control, am comunicat transparent cu echipa si am avut rezultate. De asemenea, am angrenat echipa in sistem de remunerare-bonusare, urmarind ca la sfarsitul lunii sa ne atingem obiectivele si fiind in acelasi timp foarte atenti cu colectarea banilor si cu termenele de plata. Mai mult, dinspre companie a venit si o parte pe care nu o vazusem in corporatie: entuziasmul si raspunsul la telefon la orice ora.“
Activitatile trebuie delegate oamenilor potriviti
Loredana Dan este de parere ca se poate obtine acelasi entuziasm si in afacerea de familie, aceasta considerand ca structura este aceeasi in orice business, indiferent daca este condus de proprietar sau nu. „Ideea principala este sa mearga. In cazul nostru, pana la un punct, fondatorul si directorul general al companiei a avut puterea de decizie in aproape tot ce insemna continuitate“, a punctat managerul de dezvoltare, completand: „in acest moment exista un consiliu de conducere. Apoi, in spate se afla o echipa foarte mare, cu sefi de departamente care centralizeaza informatiile ce ne sunt inaintate astfel incat sa nu mai facem noi micromanagement, ci doar management la nivel macro. Atunci cand esti proprietar toate riscurile vin asupra ta in mod direct, ceea ce inseamna ca trebuie sa alegi oamenii potriviti si sa ii motivezi sa traga in aceeasi directie cu tine.“
Desi din afara poate parea oarecum incomod ca un manager angajat sa lucreze cu proprietarul care conducea afacerea pana atunci, Adrian Dinoiu este de parere ca acest lucru este facil prin prisma faptului ca toti managerii si sefii de departament sunt oameni formati in firma de la zero, care cunosc ce valori trebuie sa respecte, lasand la o parte profitabilitatea si alte deziderate. „Principalul deziderat e responsabilitatea fata de colectiv si onorabilitatea in afaceri. Le-am insuflat ideea ca este important sa ai un nume respectabil pe piata. In plus, cred ca experienta in domeniu creeaza manageri“, a spus acesta, completand: „puterea de a lua decizii e greu de insuflat unui manager si de aceea trebuie incurajat zilnic. In plus, niciodata nu am sanctionat greselile facute din dorinta de a face afacerea sa mearga.“
In aceeasi directie se indreapta si Razvan Secara, care considera ca trebuie formate caractere, oameni care sa poata duce firma mai departe, prin cunostinte si implicare. „In 16 ani de management financiar in multinationala am invatat ca degeaba realizezi niste indicatori, niste cifre, dar apoi nu le poti face sa fie sustenabile. Este un principiu general de management“, a precizat acesta. La randul sau, Mircea Vlah a explicat ca managerii Dumagas iau decizii majore de la cap la coada. „Noi discutam doar decizii strategice sau situatiile escaladate. Managerii pot fi penalizati, dar numai pentru neglijenta si greseli repetate. Poate ca ne-am concentrat prea mult asupra bonusului in primii ani. Ar trebui definit clar si malusul.“
E nevoie de un mix intre managementul consultativ si cel participativ
Pe de alta parte, reprezentantul Dumagas considera ca principiile de management si le alege fiecare conducator de intreprindere, acesta putand opta intre managementul de tip directiv, cel de tip consultativ, participativ sau poate pentru un mix al acestora. „Cred in varianta de mix, consultativ-participativa, nu in alb si negru. Prefer sa nu iau decizii bazate pe fler – chiar daca aceasta este o forma de recunoastere ca ma aflu in mediu cunoscut – ci mai degraba bazate pe masuratori care se pot face zilnic, saptamanal sau lunar. De asemenea, cultura companiei este foarte importanta. Nu poti dezvolta o companie daca nu elimini oamenii toxici“, a spus Mircea Vlah, completand: „managementul financiar se invata, externalizat sau internalizat. In plus, trebuie sa existe procese si proceduri internalizate pe care oamenii sa le recunoasca si care sa sprijine dezvoltarea. Daca exista mai multe birouri, atunci toate trebuie sa recunoasca un mod de lucru unitar.“
Razvan Secara, care nu s-ar vedea cu propria afacere de transport, fiind un „om de angajament“, sustine, de asemenea, combinarea principiilor de management, nefiind recomandat ca CEO-ul sa se puna pe un piedestal, in afara echipei. „Exista perioade in care trebuie sa fii directiv, insa sunt perioade in care trebuie sa ii lasi pe ceilalti manageri sa vina cu un feedback. Oricata experienta ai avea, tu esti unul, iar ei sunt mai multi, fiecare cu ochii in piata specifica.“
Directorul de dezvoltare al companiei International Alexander considera ca, in ceea ce priveste angajatii, totul tine de o reinventare continua. Altfel, daca se va merge dupa o anumita reteta, nu va functiona niciodata. „Lumea astazi este intr-o continua schimbare, sub presiunea noului si a tehnologizarii. Felul in care inspiram oamenii care aleg sau nu sa lucreze cu noi tine de puterea exemplului. In momentul in care inspiri incredere si ii faci pe oameni sa lucreze pentru tine si langa tine pentru un scop comun, crezand in ceea ce faci, atunci ii vei avea de partea ta. In plus, se stie ca angajatii sunt motivati de doua lucruri simple: recunoasterea meritelor/muncii depuse si partea salariala“, a spus Loredana Dan, mentionand ca azi nu se gasesc usor oameni buni. „Criza fortei de munca e o problema la nivel european, nu doar in Romania. Avand in vedere faptul ca firmele se extind continuu, este clar ca forta de munca este extrem de solicitata, nefiind la fel de usor ca in anii trecuti sa gasesti oameni bine pregatiti. De aceea, instruim intern, la nivel de companie, de la soferi, pana la top management. Aducem oameni care au dorinta de a invata, de a merge mai departe cu noi si de a se adapta la cerintele actuale ale pietei. Credem in a fi la curent cu tot ce tine azi de ideea de afacere. Tot ce a fost ieri nu mai e sustenabil“, a punctat Loredana Dan.
