Maparea proceselor interne a ajutat OTZ Logistics Group la castigarea mai multor licitatii, una din cele mai importante fiind cea cu British American Tobacco Romania Investment, pentru care a primit premiul „Win-win collaboration award“, oferit de Arilog. Castigarea mai multor clienti s-a datorat si optimizarii proceselor interne, ce a ajutat la reducerea costurilor, la imbunatatirea cash-flow-ului din companie, dar si la cresterea gradului de satisfactie a clientilor.
Cu ajutorul unei firme de consultanta, OTZ Logistics Group si-a analizat atent timp de sase luni activitatile interne, cu accent pe evidentierea departamentelor unde activitatile necesitau o redimensionare a personalului alocat.
Procesul de optimizare a presupus atat transferul de personal catre alte departamente, cat si eficientizarea activitatii, obtinand aceleasi rezultate cu un numar redus de personal. Prin urmare, functiile a sase posturi la nivel doi si trei au fost realocate in organizatie.
S-a simtit nevoia unei astfel de optimizari ca urmare a dezvoltarii puternice a companiei in 2007 si 2008. „La un moment dat s-a pus problema sa ne autoevaluam impactul pe care il are organizarea noastra interna asupra clientilor si furnizorilor nostri din supply chain“, a explicat Marius Chelu, quality assurance manager in cadrul OTZ Logistics Group. Optimizarea s-a realizat pe baza informatiilor interdepartamentale si a inceput prin descrierea procesului plecand de la obiective si resursele folosite. Procesul a avut si costuri, de aici si necesitatea de a evidentia rentabilizarea sa.
Costurile operationale cu 5-10% mai mici
Ca in orice companie ce vizeaza rentabilitatea activitatii, primul obiectiv a tinut de reducerea costurilor. S-a avut in vedere eliminarea cheltuielilor inutile si imbunatatirea viziunii de ansamblu a fluxurilor din companie, date de procese redundante, de activitati si resurse folosite necorespunzator.
„Ne-am propus sa reducem cu 5-10% costurile operationale, estimare care s-a dovedit realista dupa ce am analizat optimizarile aplicate asupra a ceea ce se intampla in companie.“
S-a imbunatatit viziunea de ansamblu generand o harta completa a proceselor din companie, urmand ca procedurile sa fie auditate cu o frecventa bine stabilita. „Au fost inversate rolurile dintre responsabili pentru a identifica modul in care este vazut fiecare proces din mai multe directii. Managerii s-au grupat in echipe, acelasi proces a fost analizat separat, iar rezultatele au fost confruntate.“
Obiectivul economic a fost acela de crestere a productivitatii. „In companie erau activitati care pe alocuri se dublau, existand sub o alta denumire in responsabilitatea altui post, sau am putut observa etapele unde era necesara obtinerea unei fluidizari a procesului. Asa ca ne-am dorit o alocare cat mai corecta a resurselor.“
Procese de lucru standardizate
Odata cu optimizarea fiecarui proces, au fost identificati si numiti responsabili cu monitorizarea si imbunatatirea continua a acestora, in aceasta directie fiind alocate obiective anuale managementului superior.
In plus, au fost reduse si neconformitatile din fluxul intern al companiei. Implementarea acestor imbunatatiri in relatiile cu partenerii actuali au avut ca rezultat imediat reducerea numarului de reclamatii cu 25%.
Impreuna cu echipa de proiect, compania si-a standardizat procesele de lucru. Am reasezat in pagina o noua organigrama in care am evidentiat cu o mai mare usurinta procesele de baza si cele suport. Fiecare departament si-a identificat procesele care aduc plus valoare companiei, construind o schema logica ce porneste de la o stare de fapt la o actiune. „Am obtinut un «best practice» la centru, care a fost extrapolat in filiale, tinand cont de specificul fiecareia.“
Au fost identificati timpii morti
Odata optimizate, procesele au fost interconectate, rezultand astfel o schema logica ce evidentiaza activitatea fiecarui post existent in organigrama.
Procesul a ajutat fiecare departament in identificarea neconformitatilor din activitatea intreprinsa si corectarea acestora. „De exemplu, in cazul transportului ne-am regasit cu totii in schema logica ce pornea de la primirea comenzii de la client pana la incasare, cu toate activitatile de aici, inclusiv cu responsabilii de recuperare de creante. Odata puse pe hartie, ne-am dat seama care sunt activitatile fara finalitate sau cele unde sunt angrenate mai multe resurse decat este nevoie. Asa ca fiecaruia i-a fost usor sa vina cu idei de eficientizare.“
Oamenii au primit noi responsabilitati
Reorganizarea a dus la migrari interdepartamentale si la redistribuirea functiilor.„Am analizat rolul fiecarui post din organigrama, avand ca rezultat reproiectarea unor posturi cu impact in special in aria operationala. In plus, am identificat zone cu potential de imbunatatire, cum era cea de colectare creante, care este sarcina customer-service-ului pana cand acestea ajung la scadenta. Apoi responsabilitatea revine echipei de vanzari&marketing, ulterior ajungandu-se si in aria juridica. Din fericire, nu ne confruntam cu probleme in recuperarea creantelor, clientii nostri sustin continuitatea unor parteneriate sanatoase.“
Costurile de achizitie si cu personalul s-au redus
De asemenea, echipa OTZ a ajuns la concluzia ca se poate obtine si optimizarea costurilor de achizitie interna (resursele IT sau administrative), lucru ce s-a realizat printr-o centralizare a acestora.
In plus, a fost implementat un proces de management al calitatii, care contribuie la optimizarea activitatii prin perfectionarea continua a procedurilor interne. Procesul de eficientizare a procedurilor interne sustine competenta companiei si in licitatii, fluxul de activitate putand fi usor adaptat nevoilor fiecarui client nou. Mai mult, exista licitatii in care este solicitata certificarea la diverse standarde.
„Sunt clienti ale caror standarde interne solicita o certificare ISO a partenerilor, iar noi suntem in plin proces de acreditare.“
Pe partea de customer service s-a introdus o serie de KPI, analizand inclusiv viteza de reactie a reclamatiilor primite.
Premiu pentru proiectul cu „BAT“
Unul din cele mai importante proiecte ale OTZ Logistics Group incepute dupa maparea proceselor logistice a fost cel cu British American Tobacco Romania Investment (BATRI), pentru care a primit premiul „Win-win collaboration award“ in cadrul conferintei Arilog.
Licitatia pentru externalizarea serviciilor logistice ale BATRI a fost castigata anul trecut de OTZ, dupa o perioada de aproape sase luni de la demararea discutiilor initiale in iunie 2009. Unul din avantajele companiei de logistica a fost depozitul de 14.500 m2 de la Ploiesti, situat in apropierea fabricii BATRI. „Diferentierea a fost facuta de profesionalismul cu care OTZ a abordat proiectul si competitivitatea pachetului de servicii oferit. Proiectul a fost gandit astfel incat sa asigure performanta printr-o adaptare optima a serviciului la nevoile complexe ale clientului. Rezultatul activitatii noastre are impact direct in productie, ceea ce impune asigurarea unui grad ridicat de flexibilitate, adaptabilitate, disponibilitate si promptitudine“, a mentionat Carmen Vadan, directorul de vanzari si marketing al OTZ Logistics Group.
Operatorul logistic a fost ales si in functie de capacitatea de a oferi solutii de logistica complexe cat si servicii noi, specifice industriei.
Proiectul a inceput in ianuarie anul acesta si a necesitat investitii de peste 100.000 de euro in redimensionari de rafturi, echipamente, setari WMS, asigurari, personal etc., in plus fata de resursele deja existente.
Unul din avantajele aduse de OTZ clientului sau este reducerea costurilor logistice prin alocarea si dimensionarea corecta a resurselor si prin noi modalitati de stocare a marfurilor. „Variantele de proiect construite s-au bazat pe aceasta inovatie in stocare, si pe beneficiile ce pot fi obtinute in urma implementarii. In consecinta, aceasta abordare are ca rezultat aprecierea pozitiva a clientului atat la nivel local, cat si european“. Intregul proiect, si in special inovatia cu care OTZ a venit inca de la inceput, a facut subiectul unei prezentari si analiza «best practice» cu ocazia unei intalniri a structurii de logistica a BAT pe Europa de Vest.
Pentru imbunatatirea acestui parteneriat intre membrii echipelor BATRI si OTZ au loc lunar analize cu privire la nivelul de servicii, la punctele tari si slabe identificate, la KPI-uri si la factorii de influenta.
Companie cu capital integral romanesc, OTZ Logistics Group opereaza in circa 42.000 m2 spatiu de depozitare si detine peste 300 de echipamente de transport. In perioada urmatoare, OTZ isi va creste flota de camioane cu peste 100 de unitati.
British American Tobacco este cel de-al doilea grup de tutun din lume dupa cota de piata detinuta la nivel mondial, produsele sale fiind vandute in mai mult de 180 de piete din intreaga lume.
