In conditii de stagnare sau de restrangere a oportunitatilor de afaceri, de scadere evidenta a veniturilor, cum a fost cazul in ultima perioada ca urmare a efectelor crizei, companiile au acordat o mai mare atentie reducerii costurilor. Tocmai acest aspect sensibil a fost subliniat in cadrul seminarului Arilog, „Continue Controlling your costs“, organizat la inceputul lui iunie la Constanta. Participantii la eveniment au avut ocazia sa afle care au fost masurile pe care unele companii, cu arii de activitate diferite, le-au adoptat pentru a face fata cat mai bine cerintelor pietei, dar si pentru a deveni mai eficiente din punct de vedere al costurilor.
 

La conferinta a fost prezentat un studiu de caz referitor la modul in care Metabras a reusit sa isi eficientizeze activitatea printr-un proiect de restructurare a portofoliului de produse si clienti. Grupul Metabras este activ pe piata de constructii, fiind comerciant si producator de materiale de constructii, dar incluzand si o firma de constructii.
Decizia de restructurare a fost luata ca urmare a faptului ca in 2009 cifra de afaceri a inregistrat o scadere dramatica din cauza problemelor extrem de grave cu care s-a confruntat industria de profil, ca urmare a crizei. De la un trend crescator inainte de criza, de la sfarsitul lui 2008 activitatea Metabras a avut o scadere de 41%, ceea ce impunea eliminarea produselor care nu mai performau. Iar conducerea a decis ca ar fi necesara o analiza din exterior.
Astfel, in cadrul proiectului de consultanta desfasurat la inceputul lui 2010, in plan operational au fost urmati cinci pasi: restructurarea portofoliul de clienti si articole, revizuirea politicii de preturi si discounturi, revizuirea politicii de promovare pe canale, implementarea unui sistem de monitorizare si perfectionarea personalului din vanzari.
Toate actiunile intreprinse au avut ca scop cinci directii importante: creionarea profilului clientului profitabil pentru Metabras, stabilirea de politici de marketing pentru a securiza si optimiza portofoliul de clienti, stabilirea de obiective pentru clientii noi si cei existenti, si aplicarea, de catre oamenii din vanzari, a unei politici mai agresive, mai ales ca in acest domeniu o problema majora au fost stocurile. In plus, a fost implementat un sistem de remunerare adaptat conditiilor actuale de piata si politicii noi de vanzari, iar ultimul obiectiv a fost de creare a unui sistem de monitorizare si de evaluare a rezultatelor.
„Organizarea unui portofoliu de articole poate parea un lucru foarte simplu de realizat la prima vedere, in schimb este un proces complex, care trebuie facut in asa fel incat sa nu afecteze afacerea“, a atras atentia Sorin Spiridon, director Ensight Management Consulting. Bineinteles, optimizarea aduce foarte multe avantaje, printre care o focalizare mai mare asupra nevoilor specifice ale clientilor si reducerea stocurilor, a spatiului logistic si a personalului din depozit. Personalul se poate axa pe produsele importante, de baza, iar procesul de comanda este mult simplificat.
In schimb, pot fi si unele dezavantaje. In primul rand, cand se face o restructurare a portofoliului de articole, pot fi afectati clientii majori, deci trebuie avut grija ca produsele la care se renunta sa nu fie cele foarte importante pentru ei. Apoi, personalul din vanzari poate fi frustrat, deoarece doreste sa aiba un portofoliu de produse cat mai mare, astfel incat clientii lor sa aiba de unde alege. In plus, reducerea varietatii poate fi perceputa ca semn de slabiciune de catre clienti si concurenti.

Restructurarea portofoliului poate spori vanzarile
In general, pentru optimizarea portofoliului de articole se pot aplica doua strategii. Cele mai la indemana sunt evaluarea in functie de vanzari – dar aici exista riscul de a subevalua articolele cu volum mic de vanzare, dar care sunt cumparate constant de clientii importanti – si evaluarea dupa volumul de vanzare si numarul de comenzi – si aici exista riscul de supraevaluare a articolelor care apar cu frecventa mare, dar provin din comenzi repetitive ale clientilor cu mai multe puncte de lucru.
O solutie mult mai eficienta si care elimina aceste constrangeri a fost cea aplicata de Metabras, cu ajutorul specialistilor de la Ensight: cea in care se folosesc doi indicatori, volumul de vanzari si calitatea distributiei. In cadrul acestei matrici, clientii sunt impartiti in trei categorii: mari, care asigura peste 50% din vanzari, medii, care asigura un rulaj de 5-50%, si mici, cu pana la 5%. Din punctul de vedere al calitatii distributiei, produsele se impart tot in trei categorii: produse bine distribuite, cu prezenta mare si medie pe piata, care au potential si pot fi stocate sau aduse cu comanda speciala, diferenta intre aceste doua sisteme facandu-se in functie de cerere, dar si de experienta cu clientii, si produse slab distribuite, care nu pot constitui stocuri, sunt aduse cu comanda speciala sau sunt chiar inactive.
Deci, important este si cat de mult isi cunoaste compania clientii, pentru a clasifica produsele in aceste trei categorii, deoarece un consultant nu are cum sa cunoasca preferintele clientilor.
In urma analizei, din cele 1.500 de articole din portofoliu s-a considerat ca 550 pot fi stocate, 250 ar trebui aduse cu comanda speciala, 220 devin inactive, articole care nu mai sunt furnizate si care nu mai sunt pe stoc, si 480 sunt in lichidare, adica mai sunt pe stoc, dar se renunta la ele.
Pentru a se asigura ca elimina produsul care trebuie, Metabras a facut un grafic in functie de vanzari si de valoarea stocului acelui produs. Se ordoneaza vanzarile pe o perioada de un an, de exemplu, descrescator. S-au urmarit primele 400 de articole ca vanzari si s-a observat ce impact au asupra costurilor. Cum vanzarile erau mai mari decat valoarea stocurilor acelor produse, respectiv 81% si 61%, a reiesit ca acestea sunt eficiente. Urmatoarele 400 de articole aveau un raport de 14% la 19%. S-a hotarat ca aceste 800 de articole impreuna sa constituie stocuri, iar restul de 700 au fost eliminate din stoc, deoarece reprezentau 5% din vanzari si 20% din valoarea stocurilor.
„In urma aplicarii strategiei consultantilor au rezultat mai multe beneficii: numarul de intrari de la furnizori a scazut cu 37%, volumul depozitat, cu 18%, iar numarul de iesiri catre clienti, cu 25%.
Vanzarile au crescut cu 3% datorita noii politici de preturi, marja procentuala a crescut cu 4% si s-au redus cu 30% resursele financiare imobilizate in stocuri prin optimizarea portofoliului si prin imbunatatirea rotatiei  stocurilor“, a concluzionat Constantin Pitis, director comercial Metabras.

Un proiect cu o functionare CEAS
Este deja stiut ca domeniul constructiilor a fost unul dintre cele mai grav afectate de criza economica, efectele fiind resimtite de toate verigile acestui lant, printre care si furnizorii de materiale de constructii care, la fel ca reprezentantii celorlalte industrii, au cautat metode pentru a imbunatati activitatea. „Am facut o analiza in termeni de cost si timp a functiilor suport, pentru a gasi metode de a imbunatati activitatea acestora“, a explicat Mihai Ionescu, Planning&Transport Coordinator Holcim Romania, referitor la proiectul CEAS (Crestere a Eficientei Functiilor Suport). Printre activitatile analizate s-a aflat si distributia, care este, potrivit reprezentantului Holcim, una dintre principalele consumatoare de bani. Proiectul CEAS a constat in reanalizarea activitatii, prin stabilirea unor noi masuri si indicatori de performanta, punerea in aplicare a masurilor, monitorizarea activitatii si analiza rezultatelor. Pentru reducerea costurilor de distributie una dintre masuri a fost renegocierea contractelor cu furnizorii de servicii. In plus, a crescut si controlul asupra consumului de combustibil al flotei proprii.
Datorita cursurilor de conducere economica si monitorizarii prin noi norme impuse s-a observat o reducere de 2 l/100 km a consumului de carburant.
 „Pentru companiile care au flota proprie, costurile cu carburantul au crescut foarte mult in ultimii doi ani si pentru asta am incercat sa crestem si parcursurile anuale“, a spus Mihai Ionescu. Rezultatul acestor actiuni s-a concretizat intr-o scadere cu 5% a costurilor de mentenanta si o crestere cu 15% a parcursurilor anuale ale vehiculelor.
Holcim lucreaza si cu subcontractori atat pentru transportul paletizat, cat si pentru cel vrac. O alta actiune, avand in vedere caracterul sezonier al pietei de materiale de constructii, a fost impartirea flotei in doua categorii: o flota permanenta, care acopera cea mai mare parte din comenzi pe tot parcursul anului, si una de rezerva, care poate acoperi varfurile de activitate, atat zilnice, cat si sezoniere. Flota pentru transport vrac este cu circuit inchis. Pentru flota permanenta au fost scazute tarifele de transport pana la un nivel mai mic decat cel din 2009, motivul fiind volumul de lucru si caracterul permanent de operare, iar pentru flota la cerere nivelul pretului este mai mare  decat in 2009.
Numarul masinilor permanente a fost redus cu 14%, iar costurile de distributie cu 5% pentru transportul vrac si cu 12% pentru marfa paletizata, in conditiile in care pretul carburantului a crescut.
In ceea ce priveste serviciile logistice, a fost modificata procedura de retur al paletilor. In momentul de fata, cand se da o comanda in dispecerat si se aloca o cursa, returul este asigurat de paleti, iar numarul minim este de 100 de unitati. Pentru clientii mai mici, care nu au un minimum de 100 de paleti, este utilizata solutia multi-picking, prin care comenzile sunt centralizate si grupate, astfel incat in maximum o saptamana paletii sa fie colectati si returnati la fabrica.

Distributie tip naveta, fara depozit regional
Inainte de aprilie 2011, in zona Constanta, Europharm Holding deservea, cu un spatiu de depozitare de 500 m2 si patru vehicule, 411 puncte de lucru din Constanta, Tulcea, Ialomita si Calarasi. Domeniul distributiei de produse farmaceutice este reglementat de o legislatie severa, depozitele fiind autorizate de Agentia Nationala a Medicamentului si inspectate in permanenta pentru mentinerea autorizatiei de functionare. Iar pentru alinierea la legislatia europeana, in ultimii doi ani, regulile de buna practica in distributie au devenit tot mai severe. „In aceste conditii, depozitul din Constanta nu mai corespundea din punct de vedere tehnic si structural solicitarilor Agentiei Nationale a Medicamentului. Astfel, am avut doua variante: fie sa reamenajam spatiul actual din Constanta, fie sa avem un nou spatiu, conform cu aceste cerinte“, a explicat Nerina Dobrota, business development manager Europharm. Specificul tehnic al depozitului nu a permis reamenajarea acestuia si nici nu a fost gasit un alt spatiu la standardele dorite. S-a luat decizia de a inchide depozitul din zona Constanta si de implementa un nou model de distributie. Pentru acesta au fost analizate mai multe variante: cross-docking, distributie directa si naveta. Cross-docking nu este un sistem acceptat de Agentia Nationala a Medicamentului, iar distributia directa a iesit din ecuatie pentru ca 80% din timpul agentilor de livrare era alocat transportului si doar 20% livrarii catre clienti, si nu permitea un management de calitate al clientilor. In urma analizei, compania a optat pentru sistemul naveta, care este de fapt un model mixt, functia tip naveta fiind implementata in zona clientilor de retail (farmacie, plafar, drogherie) si distributia directa pentru spitale si key accounts, numarul acestora fiind mai redus, iar timpul efectiv de livrare este de mai putin de doua ore, permitand intoarcerea vehiculelor catre depozitul de baza.
Punctul de plecare este depozitul pe care distribuitorul il opereaza la Galati, iar pentru serviciile naveta exista un centru de transfer la Constanta, unde a fost mentinut si un punct de vanzare. Pentru aceste servicii au fost alocati cinci soferi de la Galati, unul pentru distributie directa si patru pentru naveta, si doi agenti de vanzare la Constanta.
Masinile de naveta, care sunt aprovizionate de depozitul de la Galati, se prezinta la punctul de transfer din Constanta, de unde sunt preluate de agentii de livrare, iar vehiculele goale din ziua anterioara sunt preluate de soferii care se intorc la Galati. In prima faza se face distributia pentru zonele de sud si nord ale regiunii Constanta. Intre timp, o alta pereche de masini de naveta pleaca din Galati pentru a ajunge la punctul de intalnire pentru al doilea transfer. A doua ruta este una mai scurta, pentru ca deserveste doar orasul Constanta.
„Un punct forte al distributiei mixte este mentinerea unui birou de vanzare si a doua livrari pe zi si, nu in ultimul rand, eliminarea costurilor de depozitare pentru spatiul din Constanta“, a mai explicat Nerina Dobrota. Proiectul a fost implementat in mai multe faze. In prima etapa a fost redefinita zona Constanta, prin transferul clientilor din Tulcea catre Galati si a celor din Calarasi si Ialomita catre Bucuresti, inainte de inchiderea depozitului. Dupa implementarea noului mod de lucru, ca ajustare, clientii din Cernavoda si Harsova au fost preluati de sucursala Bucuresti. „La Galati ne-am concentrat pe alocarea resurselor suplimentare, atat de oameni, cat si de vehicule necesare. Fata de cele patru masini care au fost transferate de la depozitul de la Constanta, am mai achizitionat trei. In plus, a fost necesara o optimizare a spatiului datorita volumului crescut, odata cu preluarea regiunii Constanta“, a completat Dobrota
Desi initiativa proiectului a venit din dorinta de a se conforma regulilor impuse de Agentia Nationala a Medicamentului, rezultatele au indicat o diminuare cu 24% a costurilor la nivel de echipa. La nivelul depozitului din Constanta au fost eliminate in totalitate costurile implicate, singurul impact negativ fiind raportat la nivelul masinilor de livrare, prin extinderea flotei cu catva unitati. „A crescut consumul de combustibil, ducand la o crestere a cheltuielilor cu aproape 500%, dar proiectul s-a dovedit unul de succes, costurile fiind reduse in final cu 45%“, a incheiat managerul Europharm, cu privire la noul model de distributie implementat de companie in Constanta.