Lipsa acuta a fortei de munca cu care se confrunta sectorul logistic in ultimii ani a determinat companiile sa conceapa mai multe solutii prin care sa atraga oamenii, dar si sa ii pastreze. Asadar, salariile tuturor sunt la nivelul pietei si sunt baza de motivatie a angajatilor, la care se adauga diferite sisteme de bonusare atat prin prime acordate periodic, cat si prin bonuri de masa, de vacanta sau cele cadou, si asigurare medicala. Sunt si companii care acorda un plus de bani celor care nu fac altceva decat sa se prezinte zilnic la locul de munca timp de o luna! Iar locul de munca trebuie sa fie neaparat unul cat mai placut pentru toti angajatii, atat ca dotari, cat si ca atmosfera de lucru. Cei mai multi au, insa, si un sistem prin care performantele oamenilor sunt recunoscute public printr-un panou unde sunt declarati „angajatul lunii“. Iar la toate acestea se adauga si asigurarea transportului pentru cei care stau departe de locul de munca. Insa, in ciuda tuturor eforturilor, oamenii continua sa plece in special pe timp de vara in alte tari sau domenii care sa le asigure un castig mult mai bun. Astfel, la nivelul Europei de Vest, romanii sunt recunoscuti ca fiind una dintre cele mai ieftine forte de munca, alaturi de locuitorii din Macedonia, Lituania sau Ucraina.
Potrivit celor mai recente studii demografice, circa trei milioane de romani sunt plecati sa lucreze peste hotare, fapt ce a creat un deficit major al fortei de munca din Romania, deficit care are toate sansele sa se adanceasca, avand in vedere faptul ca romanii au ajuns printre cei mai ieftini angajati, dupa polonezi. „Pana acum cinci ani, cei mai ieftini soferi erau din Polonia, dupa care urmau romanii ca nivel de cost. Acum lucrurile s-au schimbat, romanii sunt cei mai ieftini, polonezii nu mai exporta forta de munca, au inteles ca au o tara mare, unde trebuie sa atraga investitori, si ca sa ii atragi ai nevoie de forta de munca, asa ca au venit cu tot felul de beneficii in favoarea transportatorilor, iar acum sunt la nivelul 3 sau 4 in ceea ce priveste exportul de forta de munca spre Europa de Vest si Centrala. Acum oamenii pleaca din Macedonia, Lituania, Ucraina, din Romania“, a explicat Alecsandru Mucenic, country manager Ekol Romania. In plus, lipsa fortei de munca va determina si anul acesta aceeasi dinamica de anul trecut a mutarii persoanelor de la un angajator la celalalt din considerente salariale sau legate de conditii si mediu de lucru, distanta fata de casa sau posibilitati de dezvoltare. „Lipsa de personal va continua prin prisma dezvoltarii afacerilor din acest domeniu, aparitiei de noi depozite in zonele industriale si nu numai, a cresterii concurentei si competitivitatii in privinta conditiilor de angajare, dar si a scaderii disponibilitatii tinerilor de a ocupa astfel de pozitii“, a explicat Jeroen Fabry, Business Unit Manager CEE la H.Essers. Iar in acest context activitatea companiilor va continua sa creasca odata cu cresterea consumului, dar „eu nu ma astept ca aceasta crestere de anul trecut si de acum doi ani sa continue mult timp, deoarece nu este una organica“, a explicat Daniel Stancu, operations manager Quehenberger Logistics.
Putini mai apeleaza la firmele de recrutare
DSV Solutions are in total circa 449 de angajati, iar necesarul companie este de inca 36 de persoane pentru depozit si sase pentru birouri. Acest necesar fluctueaza in functie de proiectele derulate pe parcursul unui an. Compania este una dintre putinele care lucreaza atat cu proprii angajati, cat si cu personal inchiriat. Colaborarea cu firmele de leasing de personal are ca avantaje acoperirea nevoii urgente de personal in perioadele cu varf de activitate, posibilitatea de a acorda concedii de odihna in perioadele de vara pentru angajatii permanenti, posibilitatea de a selecta dintre salariatii temporari pentru preluarea in cadrul companiei, dar ajuta si la urgentarea proceselor de recrutare.
Insa exista si dezavantajul ca, in cazul variantei de inchiriere, costurile cu personalul cresc, iar motivatia acestor angajati este mai scazuta, astfel ca si rezultatele muncii lor sunt mai slabe.
Pentru recrutare de personal, si DSV a apelat la firmele de recrutare, insa nici aici rezultatele nu au fost un succes. „Avand in vedere plaja din ce in ce mai mica a fortei de munca din depozit, procesele de recrutare in 2017 s-au desfasurat cu dificultate si intarzieri mari in onorarea comenzilor noastre. Din aceste motive nu am reusit sa avem colaborari la nivelul din 2017 pentru zona de munca temporara, nevoi care au fost acoperite cu resurse interne“, arata Dan Ion, HR Specialist DSV Solutions.
De la finalul lui 2016 pana in prezent, extinderea si dezvoltarea activitatii de logistica a Ekol Romania a determinat si o crestere a personalului de la 10 la 70 de oameni in depozit. „Ne extindem foarte mult din punct de vedere al proiectelor logistice ce necesita resursa umana suplimentara, oameni noi. Ne este greu sa-i gasim, dar preferam sa facem acest lucru prin forte proprii si sa nu apelam la agentiile de recrutare. Am avut experienta fortei de munca temporare in depozit, dar nu a fost una foarte fericita. Cu totii activam pe aceeasi piata si avem aceleasi probleme! Probabil ca firmele de recrutare pot avea acces in mai multe zone decat noi, insa preferam sa gasim oameni de incredere pe care sa-i putem creste.“
Rata de rotatia a personalului de la Ekol este de 3%, iar noii angajati sunt verificati inainte si trimisi la cursuri de specializare, cum sunt cele pentru motostivuitoristi.
Insa compania este permanent in cautare de forta de munca, atat cu experienta, cat si fara, avand posibilitatea de a se forma in cadrul Ekol. Luna trecuta, necesarul companiei era de circa 20 de manipulanti, motostivuitoristi si pickeri. „Incercam sa-i aducem prin recomandari si suntem destul de mult recomandati, deoarece mediul de lucru este unul bun. In plus, avem discutii si cu primarii din satele alaturate, unde punem si anunturi de angajare.“
La depozitul Ekol de langa Capitala vin oameni inclusiv de la Giurgiu, de unde compania asigura transport. „De aici vin 10 oameni si fac o ora si jumatate pe drum. Prima data am inceput recrutarea din aceasta zona ca un test, dar oamenii au dovedit ca sunt buni si am preferat sa continuam si sa avem o echipa stabila, desi costurile sunt destul de mari. Acum sunt mai multi oameni din zona interesati sa vina la noi, asa ca va trebui sa crestem capacitatea vehiculului.“
Gebrüder Weiss Romania are peste 600 de angajati, dintre care in depozit lucreaza peste 300. Anul trecut compania a recrutat circa 200 de oameni, dintre care jumatate in depozit. Pentru recrutare, foloseste resursele proprii sau recomandari, existand chiar si un program prin care implicarea, respectiv recomandarea oamenilor de calitate din punct de vedere profesional, este rasplatita. „Este o procedura interna prin care acestia primesc un bonus dupa o monitorizare de trei sau sase luni a activitatii noilor angajati. Astfel, ne asiguram ca omul pe care ni l-au recomandat este serios, mai ales in depozit, unde interviurile sunt de natura practica si, in plus, cerem si o recomandare de la fostul loc de munca.“
Pentru recrutarea de personal, compania a apelat inclusiv la firmele specializate, mai ales atunci cand avea nevoie urgent de oameni. Insa, in opinia reprezentantilor sai, colaborarea cu astfel de firme functioneaza mai putin pentru „blue collar“, deoarece acestea sunt mult mai interesate de pozitiile de management. „La Sibiu am avut un „pull” de recrutare de 7-10 oameni in aceeasi luna, deoarece clientul era la „usa depozitului” si aveam nevoie de personal. Ne-am implicat si am reusit. In trecut am lucrat cu mai multe agentii de recrutare.“
Nici la Gebrüder Weiss nu dispar anunturile de angajare de oameni, in special pentru depozite. Asa incat interviurile au loc chiar si in perioadele in care nu este nevoie de personal, in special pentru a crea o baza de date cu potentiali angajati pentru perioadele in care volumul de activitate creste. „Cumva trebuie sa te adaptezi pentru a face fata unor situatii neprevazute. Dar acest lucru depinde si de relatia noastra, de la HR cu celelalte departamente, fiind necesara o comunicare eficienta pentru a putea raspunde prompt cerintelor interne de personal.”
La depozitul de la Bucuresti, H.Essers are 180 de angajati. Aici, necesarul de personal este variabil, mai ales pe posturile de depozit, prin prisma volumelor, proiectelor clientilor, dar si al plecarilor decise la nivel individual.
Personalul activ in depozit cuprinde atat angajati directi ai companiei, cat si angajati ai unor companii de leasing de personal. Avand in vedere lipsa de constanta a personalului nou si absentarea nemotivata repetata, principalul avantaj al colaborarii cu o companie specializata este incheierea unor contracte pe perioade determinat – pana in momentul in care noii angajati dovedesc seriozitate si stabilitate – la care se adauga flexibilitatea in obtinerea unor grupuri de persoane pe perioade limitate de timp, in cazul unor proiecte speciale.
Pentru recrutarea de oameni compania se bazeaza si pe recomandari, dar apeleaza si la firme specializate. „In urma unei analize a anului trecut, am identificat 17 canale de recrutare, pornind de la recomandari si pana la a tine pasul cu ritmul rapid de evolutie a canalelor sociale de recrutare.“
Cresterile de cost cu personalul au existat atat prin prisma modificarilor legislative, cat si a ajustarii conditiilor salariale prin decizii interne, astfel incat sa se poata pastra un nivel motivant atat pentru angajatii existenti, cat si pentru noi candidati.
Quehenberger Logistics are in total 110.000 m2 de depozite, suprafata ce urmeaza ca creasca cu 12.000 m2. In total, compania are 900 de angajati, jumatate soferi. Anul trecut a angajat 170 de persoane, iar pentru asta a colaborat cu majoritatea firmelor de recrutare de la noi.
Quehenberger recruteaza si pe cont propriu, dar apeleaza si la companiile specializate in special atunci cand ai necesar de 30-40 de oameni. Acestea gasesc oamenii potriviti, care au apoi ultimul interviu cu personalul Quehenberger, deoarece dupa sase luni devin angajati permanenti. „Rolul companiilor de recrutare este de a tria oamenii inainte de angajare. In plus, ele au o experienta mai mare decat noi si se duc foarte mult si in zona rurala la 80-90 km, asa ca la depozitul de aici aducem oameni chiar din zone apropiate de Alexandria. Ei stiu deja zonele de unde pot aduce oameni, fac promovari, pun afise, discuta la primarii, fac interviuri in sate. Apoi ii aduc aici cand avem interviul final si ii alegem pe cei cu care mergem mai departe. Ei au aceleasi beneficii ca si angajatii companiei, deoarece tot procesul este gandit pentru a deveni angajatii nostri. Anul trecut am preluat circa 70 de oameni de la firme de recrutare.“
Scopul companiei de logistica este de a lucra cu angajati permanenti, care ajung sa cunoasca activitatea acesteia si apoi pot fi mutati cu usurinta pe alte proiecte. In plus, trebuie acoperite si zilele de concediu ale angajatilor. „Daca aduci un om pentru sase luni si apoi pleaca, pe langa zilele de concediu pe care ti le factureaza firma de recrutare ramai si cu zile neefectuate ale oamenilor proprii. Atunci profitam de perioada in care volumele scad pentru a da concedii oamenilor.“
La Quehenberger au venit si persoane care lucrau inainte la firme de salubritate, unde stateau afara indiferent de conditii, sau de la firme de curierat, unde lucrau sase zile pe saptamana, in special pe timp de noapte.
Un plan al companiei este ca la Sibiu, Timisoara si Cluj-Napoca, unde exista o lipsa acuta de personal, sa se construiasca niste camine sociale pentru a aduce oameni din sate, inclusiv din Moldova.
Cele mai multe plecari sunt din depozit
Daca la sfarsitul anului trecut GW Romania avea o nevoie destul de mare de personal, acum fluctuatiile sunt mult mai lejere. „Acum mai pleaca una sau doua persoane pe luna si sunt inlocuite tot din interior prin reorganizarea activitatii. In unele cazuri este vorba de promovare, iar in altele de schimbari de post. Conteaza si volumul de activitate care nu este mereu constant“, a explicat Marius Mardale, HR Manager Gebrüder Weiss Romania.
Fluctuatia de personal din zona de depozit este mai mica in randul stivuitoristilor, deoarece compania sustine costurile respectivelor cursuri. Astfel, sunt trimisi la pregatire angajatii care isi manifesta interesul de a invata si de a-si dezvolta aria de expertiza. Cei trimisi la perfectionare vor ramane o perioada in companie „deoarece nu incercam sa ne recuperam banii de la oameni, ci ne recuperam investitia prin munca pe care acestia o presteaza aici. Este o relatie comerciala, si acel om cand va pleca la o alta companie va avea o calificare in plus care este posibil sa cantareasca destul de mult acolo. Dar si o calificare suplimentara aduce un „upgrade” in grila de salarizare.“
Desi nevoia de personal este aproape permanenta la GW, au existat si situatii in care au fost nevoiti sa concedieze personal. Deoarece, atunci cand un client externalizeaza activitatea de logistica, firma care o preia este nevoita legal sa preia si personalul acesteia. Dar, daca dupa o perioada respectivul client doreste sa restructureze anumite puncte de lucru, atunci se va restructura si personalul. Anul trecut am avut o fluctuatie pe „blue collar” de 18% din personalul preluat, insa pentru noi reprezinta o problema o fluctuatie ce depaseste 25%.“
DSV Solutions se confrunta in medie cu 6-7 demisii lunar in randul oamenilor din depozit, iar in perioada sezonului rece fluctuatia scade, fiind un rezultat direct al scaderii activitatilor sezoniere. Vara fluctuatia creste deoarece oamenii sunt atrasi de castigurile mult mai mari obtinute din alte industrii, precum constructiile, agricultura etc. „Un angajat necalificat care lucreaza la negru in zona de constructii are un venit net cuprins intre 90 si 110 lei/zi. Sunt foarte multi angajati care desfasoara activitati sezoniere in industria hoteliera sau in agricultura in tarile UE. Iar pentru zona logistica/depozite, o atractie in perioada de vara o reprezinta ofertele de munca din Anglia.“
In ultima parte a anului trecut, fluctuatia la Quehenberger a fost sub 2%. Cel mai des pleaca stivuitoristii. „La unii renuntam si noi deoarece foarte multi vin doar cu documente, dar fara experienta, si proba practica dinainte de angajare nu ne arata exact ce stiu sa faca. Unii au spus ca au lucrat pe alte utilaje decat avem noi in depozit si, desi le-am dat sansa sa invete, nu s-au adaptat.“ Luna trecut compania a trimis 17 oameni la scoala de stivuitoristi. „Cei pe care i-am trimis sunt oameni vechi din companie. preferam sa promovam oameni mai vechi din companie, pentru a-i motiva cu un salariu mai mare. In plus, ei stiu care sunt operatiunile din depozit.“
La H. Essers, fluctuatia este foarte ridicata, prin prisma numeroaselor posturi oferite pentru aceste categorii de personal, a dezvoltarii segmentelor de activitate atat in zonele industriale, dar si in interiorul Bucurestiului, a dorintei de a avea un loc de munca pe cat posibil apropiat de casa, fara a neglija multiple plecari in strainatate. In ce priveste modul in care oamenii ar trebui sa se comporte intre ei, in special in depozit, la H. Essers exista atat reguli clar stabilite, cat si sedinte periodice de constientizare. „Desi au fost cazuri izolate, am avut si noi situatii in care am fost nevoiti sa luam masuri din cauza comportamentului inadecvat. Cu toate acestea, strictetea regulilor, constientizarea acestora periodica si comunicarea permanenta cu personalul au reprezentat factori de prevenire a unor astfel de situatii.“
Bonusurile ajuta la pastrarea personalului
Pentru a motiva angajatii, compania acorda stimulente financiare si non-financiare. Astfel, angajatii DSV primesc bonusuri de performanta, prime de productivitate, tichete cadou, contracte de munca pe perioada nedeterminata, asigurari medicale, si au parte de programe de perfectionare si dezvoltare
Sistemele de bonificatie variaza in functie de departament si categoria de angajat si pot fi lunare, semestriale sau anuale. Aici bonusurile sunt cuprinse intre 10 si 25% din salariul de baza.
Quehenberger aplica un sistem de bonusare corelat cu productivitatea, volumul si KPI. „Uneori productivitatea de la final de luna este generata si de factori care nu tin de activitatea angajatilor, deoarece uneori pot intarzia camioanele. Iar daca angajezi un om pe salariu mic si ii spui ca poate ajunge la un salariu mare prin productivitate, nu este foarte motivat, pentru ca, daca nu ii poti da un salariu care este in piata, se va duce in alta parte.“
Angajatii companiei mai beneficiaza de bonuri de masa, asigurare medicala, dar primesc si un card lunar de 35 de lei cu care isi pot lua cafea sau snacks-uri. Iar in depozite se asculta muzica.
In functie de pozitia pe care o au in companie si de proiectele in care sunt implicati, oamenii sunt trimisi la cursuri de perfectionare, inclusiv in depozitele clientilor din alte state. „Am avut patru oameni care au stat o luna si jumatate la training in Polonia si Slovacia, in cadrul companiei clientului, pentru a vedea ce se intampla acolo. Acest lucru este in beneficiul clientului, dar si al angajatului nostru, deoarece vede cum se lucreaza intr-o alta companie, intr-o alta tara. Beneficiile sunt pentru toate trei partile: noi, clienti si angajat.“
Lunar angajatii GW Romania sunt evaluati atat de manager, cat si de ceilalti colegi. „Este un fel de vot pentru o anumita persoana propusa a fi angajatul lunii, astfel incat persoana aleasa sa aiba si sustinerea celorlalti. Aceasta primeste o diploma, iar poza apare la panou alaturi de ceilalti, practic primeste recunoasterea in fata celorlalti, dar si tichete cadou. Incercam sa gasim parghii prin care sa le aratam ca ne pasa de munca lor. Exista de asemenea si o bonusare trimestriala.“
Desi exista acest sistem de bonusare in cadrul companiei, faptul ca un angajat nu a luat niciun bonus timp de cateva luni, acest lucru nu va conduce la disponibilizarea sa. Bonusurile sunt doar niste variante prin care oamenii sa isi poata creste veniturile. Pachetul salarial cuprinde un salariu fix la care se adauga tichetele de masa si celelalte beneficii stipulate in contractele de munca. „O bonusare lunara inseamna o competitie permanenta, iar eu nu vad beneficiile unei competitii interne permanente. Vad un beneficiu in a dori sa faci mai mult, dar nu in detrimentul colegului tau. Competitia este in detrimentul cuiva si, daca este interna, e cu atat mai rau.“
GW Romania are implementata o procedura de management al performantei, iar din 100%, 10% reprezinta participarea angajatului la profit. Daca la final de an firma si-a realizat profitul, 10% este oferit tuturor angajatilor.
La depozitul principal de langa Bucuresti, GW aduce oameni si de la 30-40 km distanta si asigura transportul cu masini proprii sau inchiriate.
H. Essers incearca sa isi pastreze oamenii in companie prin oferirea unui mediu stabil de lucru, in care oamenii se simt in siguranta, in care cei care isi doresc sa poata evolua si, nu in ultimul rand, pastrand conditiile salariale la un nivel competitiv.
Compania aplica si un sistem de bonusare lunar pentru personalul de depozit, in functie de indicii de performanta individuali. Iar printre beneficiile acordate tuturor angajatilor se numara tichetele de masa si asigurarea medicala privata. „Suntem deschisi in a mentine un nivel competitiv al bonificatiilor atat comparativ cu piata, cat si prin alinierea la deciziile de grup interne.“ Insa salariul ocupa ponderea cea mai mare a venitului lunar, „astfel incat fiecare angajat sa se poata baza in permanenta pe o suma sigura.“
In functie de obiectivele pe care le au de indeplinit, la Ekol Romania exista o schema de bonusare a angajatilor. Oamenii au patru obiective de obtinut, trei de natura financiara, ce au legatura cu cifra de afaceri, profitabilitate, impartite pe tip de activitate, si un bonus cu mai multe puncte de natura personala, cum ar fi modul de a se comporta, inovatie, proactivitate, interactiune, comunicare etc. „Fiecare angajat are aceasta schema de bonusare analizata o data pe an si in functie de care se acorda bonusul. Ca sa oferi un bonus unui om trebuie sa fie si el conectat la cifre, sa inteleaga de unde vine acel bonus. Pentru ca altfel se vor crea discutii, deoarece se poate performa diferit in functie de natura proiectului.“
Costurile cu personalul, in continua crestere
Cresterea costului cu personalul la Quehenberger a fost generata si de cresterea numarului de angajati. Astfel, in 2016 aceasta a fost de 6%, iar in 2017 de 13%, aici fiind inclus si costul de transport. „Daca pentru a aduce un om aproape de Bucuresti ne costa 50-60 de euro pe luna, ca sa il aducem de la 90 km ne costa 120 de euro. Cred ca numai la depozitul de la CTP vin zilnic circa 10 masini de minimum 19 locuri fiecare.“
Alte cresteri ale acestui cost au venit si din cresterile salariale acordate din cauza lipsei fortei de munca. „Dar nu putem transfera catre clienti aceste costuri, mai ales pentru proiectele existente, asa ca incercam sa crestem productivitatea. Dorim sa reorganizam procesele astfel incat sa scadem timpii petrecuti pentru aceeasi operatiune.“
Cresterea numarului de angajati a determinat si o crestere considerabila a costului cu personalul si la Ekol, iar odata cu aparitia noii legislatii a salarizarii compania a crescut salariile brute.
Pentru a se alinia legislatiei de la inceputul acestui an, care presupune trecerea unei parti din contributiile angajatorului la angajat, GW a oferit o indemnizatie astfel incat venitul net sa ramana la acelasi nivel agreat la angajare sau in urma majorarilor salariale. „Evident ca aceasta este o crestere de cost pe care va trebui sa o sustinem cu o crestere a vanzarilor. Insa ne asumam acest lucru deoarece oamenii reprezinta o resursa foarte importanta a companiei.“
Angajatii trebuie sa vina de placere la munca
Ekol pune accent si pe placerea angajatilor de a veni la locul de munca si de a sta timp de opt ore in depozit. Astfel, acestia primesc cate 2-3 schimburi de echipamente de iarna si de vara, vestiarele sunt dotate modern, exista si o bucatarie dedicata, unde se poate bea ceai, cafea sau apa. „Incercam sa le oferim tot ce inseamna confortul unei zile de munca in cele mai bune conditii. Pentru mine nu exista nicio diferenta intre personalul de la birou si cel de la depozit din punct de vedere al confortului.“ Ambele tipuri de personal au acces la bucatarii dotate la fel, toti beneficiaza de tichete de masa, de asigurare medicala la Sanador, unde si membrii familiei pot folosi abonamentul preferential, asiguram transport cu mijloace auto moderne. O parte din mijloacele de transport sunt proprii si o parte externalizate. „Nu este o munca usoara si este foarte important sa fie motivati si sa lucreze in conditii optime. Daca este nevoie, ii trimitem la pregatire in Turcia.“
O alta motivatie a angajatilor Ekol este data de faptul ca ei pot avansa in functie, astfel ca aici sunt oameni care inainte lucrau pe transpaleta si acum sunt coordonatori de proiect, adica au o echipa si coordoneaza un proiect cu un client. Aici se gasesc, de asemenea, si fosti gestionari care acum sunt coordonatori de depozit.
Promovarea din interior reprezinta unul dintre aspectele cele mai apreciate de H.Essers. Acestea au fost acceptate pana la nivelul la care persoanele in speta se calificau, prin prisma pregatirii, cunostintelor, principiilor si conduitei acestora. „Consideram ca participarea la cursuri reprezinta un element important in dezvoltarea angajatilor. Nevoile de instruire se stabilesc prin intermediul evaluarilor periodice, al cerintelor speciale primite din partea angajatilor, precum si al planurilor de dezvoltare aplicabile unui individ sau grup.”
