Oricât am vrea uneori, nu putem evita discuțiile despre multiplele crize din prezent și despre așteptata recesiune din multe țări europene, astfel că și la Gala Tranzit s-a discutat despre posibile soluții care să ajute managerii de transport să obțină cele mai bune rezultate chiar și în perioada tulbure pe care o traversăm. Și chiar să se extindă, pentru că, în afară de măsurile ce pot fi luate pentru a-și securiza afacerea și a reduce costurile, ar fi bine ca aceștia să aibă curajul de a începe noi activități, conexe sau nu transportului, ori de a căuta noi piețe. O altă concluzie a panelului intitulat „Cum trecem peste crizele anului? E nevoie de o transformare organizațională și digitală: ce înseamnă și cum gestionăm un astfel de proces?” este aceea că, mai ales pe o piață cu o concurență atât de puternică și cu marje atât de mici de profit, cum este piața de transport, o firmă are mai multe șanse să meargă înainte dacă își surprinde clienții prin servicii diferite, chiar unice.
În opinia lui Danor Ionescu, CEO Pall-Ex, crizele din prezent – energetică, a combustibilului sau cele declanșate de creșterea inflației ori de războiul din Ucraina – care par să devină o normalitate, pot fi privite și ca oportunități, așa cum s-a întâmplat în timpul pandemiei de Covid-19. „Atunci toată lumea și-a dat seama cât de multă nevoie are de transport și de logistică, a căutat să afle mai multe despre aceste activități. Ne sunau clienții și ne spuneau că nu au suficiente mașini și acceptau creșteri de tarife, astfel că și profitul nostru a crescut, și nu am mai fost priviți ca un centru de cost sau ca o povară, ca până acum, ci ca principala sursă de valoare, de avantaj competitiv. Asta reiese și dintr-un sondaj realizat de Gartner, care spune că 70% dintre cei intervievați se uită la supply chain ca la o sursă de creștere, care le permite să ofere servicii mai bune, și nu mai privesc doar spre producție și vânzare, ci mai ales spre a avea sortimentele necesare la raft la timp.”
O altă caracteristică a crizelor este că pun firmele la încercare și le fac să se străduiască să se transforme, conform zicalei că oțelul se călește sub presiune. Managerii au învățat multe în ultimii 2,5 ani și au schimbat modul cum lucrau cu oamenii, „ceea ce ne-a făcut mai buni”, iar tarifele mai mari au permis investiții în oameni performați și în pregătirea lor, în echipamente moderne și în digitalizare.
Trebuie securizați angajații, clienții și afacerea în sine
În opinia lui Danor Ionescu, sunt mai multe direcții de urmat în astfel de perioade dificile, începând cu protejarea a ceea ce au firmele – angajați, clienți, afacerea în sine – și cu grija față de costuri și continuând cu luarea de inițiative.
În ceea ce privește oamenii, angajările trebuie să se facă în funcție de structura unei firme, de pozițiile și rolurile din ea și de competențele de care este nevoie pentru acestea. Selecția angajaților este cel mai important act de management, subliniază CEO-ul Pallex, și ea necesită timp, teste, interviuri, culegere de referințe, deoarece angajarea unei persoane nepotrivite duce la costuri mari și, invers, „un coleg bine pregătit, care știe ce are de făcut, este cel mai bun cadou pe care îl poți face unei echipe”.
Pentru a nu pierde clienții, ale căror volume vor scădea în următoarea perioadă – din vestul Europei vin deja semnale că multe companii se așteaptă să le scadă producția cu 10-20% – trebuie ca o firmă de transport/logistică să fie diferită de competitori, „să le ofere clienților o experiență de neuitat, să fie aproape de ei, să-i fidelizeze și chiar să-i surprindă. Când scad volumele caut să văd ce pot face mai bine, tocmai pentru că nu mai sunt sub presiune și lucrez mai liniștit.” Există diverse mijloace prin care se poate face asta, digitalizarea fiind unul dintre ele, astfel încât să existe transparență totală asupra mărfii de-a lungul întregului lanț logistic, o platformă de cotație, aplicații în care clientul, care este tot mai educat și mai exigent, să vadă marfa pe tot parcursul, până ajunge la el, sau să găsească, folosind telefonul, o cotație.
Toate acestea sunt deja folosite la scară destul de largă pentru că Amazon le oferea și celelalte firme au fost nevoite să țină pasul. În plus, este important cum comunici cu clientul, cum trimiți și cum primești mesaje.
O întrebare legitimă este însă cum îl poți face pe client să aibă nevoie de tine, transportator, dacă pe piață sunt atâtea alte firme de transport. În opinia lui Danor Ionescu, „trebuie să duc competiția pe tărâmul atributelor speciale. Altfel, singurul criteriu care rămâne este prețul și, dacă sunt cel mai ieftin de pe piață, nu voi avea bani să înnoiesc echipamentele, să investesc în digitalizare, să recrutez și să pregătesc angajații. Deci trebuie să devin unic, să răspund unei nevoi indispensabile, astfel încât clientului să-i placă să lucreze cu mine și să fie dispus să plătească în plus pentru calitate și pentru atributele speciale.”
Iar pentru a proteja afacerea în sine trebuie ca în contracte – multe firme de transport lucrează doar pe bază de comenzi, dar trebuie să se deprindă să semneze contracte, mai ales dacă investesc în active – să fie incluse garanții. Clauza de combustibil trebuie folosită în toate contractele, prețul motorinei trebuie analizat lunar și tot lunar este informat clientul dacă se indexează tariful sau nu. În cazul Pall-Ex, o scumpire de 5% a combustibilului duce la o creștere de tarif de 2%. Prețurile de transport trebuie indexate și în funcție de inflație, pentru că ea determină scumpirea utilităților și creșterea costurilor cu forța de muncă. O altă formă de garanție vizează volumele de muncă: transportatorul pune la dispoziția clientului un anumit număr de echipamente și i se garantează un anumit volum de marfă și, dacă acesta nu este atins deoarece clientul produce mai puțin, transportatorului i se plătește o compensație.
Ofensivă pe trei direcții: vânzări, eficientizare și domenii noi de activitate
După ce s-a asigurat că are control asupra acestor trei aspecte, un manager pornește la atac pe trei direcții: vânzări (este un moment bun pentru a vinde mai mult și mai bine și de aceea e nevoie de oameni de vânzări pregătiți și de un sistem clar de măsurare a performanțelor lor și de plată), creșterea eficienței și controlului activității și implicare în noi domenii (oferire de servicii noi, cu valoare adăugată, sau intrare pe noi piețe). Pall-Ex și-a ajutat partenerii din rețea să vândă mai mult și mai bine, deoarece fără vânzări nu există creștere. În ceea ce privește implicarea în noi domenii de activitate, acestea pot fi conexe transportului – depozitare, servicii cu valoare adăugată – sau nu. De exemplu, acum sunt oportunități în producția de hârtie sau sticlă și, pentru că România este mai ales exportator de materie primă, ar fi bine să ajungă să exporte produse finite, cu valoare mare.
Ce se mai poate face în momente de criză este să se redeseneze procesele interne: fiecare dintre ele – primirea comenzii, răspunsul, realizarea cotației, recrutarea de personal, cumpărarea unor active, deschiderea unei filiale etc. – este analizat pentru a se vedea dacă este făcut corect și dacă se pot face schimbări care să aducă economii.
Nu în ultimul rând, a subliniat CEO-ul Pall-Ex, „eu cred în colaborare, în asociere, și putem face asta pentru a le oferi mai mult clienților”. Mai ales că pentru o firmă cu puține camioane este greu să păstreze un client mare.
Unul dintre motivele pentru care Danor Ionescu este încrezător în șansele de succes ale firmelor românești este acela că ele au învățat în 20 de ani cât au învățat vesticii în 80 sau 120 de ani, deci curba învățării a fost mult mai rapidă la noi. Și, pentru că în sală erau manageri implicați și în transport, și în alte domenii de activitate, dar și manageri care au fost cândva în situația de a închide o firmă, CEO-ul Pall-Ex a ținut să sublinieze că, așa cum spun americanii, dacă nu ai eșuat niciodată, încă nu ești un antreprenor versat.
Firmele românești de transport sunt digitalizate, dar fragmentat
Istvan Barta, CEO-ul Tracknamic, a vorbit despre modul în care digitalizarea poate transforma firmele de transport astfel încât nu numai să facă față crizelor actuale, ci și să se diferențieze de competitori. Acesta a remarcat, discutând în ultimii ani cu numeroase firme de transport și analizând atent softurile pe care le folosesc ele și procedurile lor interne – „deci opinia mea se bazează pe un număr mare de cazuri” – că toți operatorii sunt digitalizați într-o oarecare măsură, dar că această digitalizare este fragmentată. Adică există softuri sau părți de softuri care fac fiecare câte ceva – aplicații pentru resurse umane, managementul flotei, contabilitate ș.a – dar niciunul dintre departamente nu știe ce fac celelalte, astfel că periodic trebuie să se trimită o cantitate enormă de date și rapoarte de la unul la altul. „Aici văd eu o problemă. Trebuie pus accentul pe integrare și cu partenerii de afaceri, dar și între departamentele dintr-o companie, astfel încât să nu se mai consume 25-30% din timpul angajaților pentru crearea de rapoarte și transferarea lor către alte departamente.”
Istvan Barta mai remarcă o legătură strânsă între gradul de integrare pe care îl au clienții Tracknamic – unii au 3-5 integrări, alții chiar mai multe – și performanțele lor operaționale și financiare. Deoarece integrările permit o colaborare mai bună cu sistemele folosite de tracționiști, case de expediții ș.a.
În plus, doi transportatori pot oferi aceleași servicii, dar, dacă unul dintre ei nu oferă și trasabilitate foarte mare, clientul riscă să aibă o stare de anxietate și deci percepția lui asupra serviciului este mai puțin bună decât percepția despre un serviciu similar, dar oferit de un transportator care folosește digitalizarea în mai mare măsură și permite mai multă transparență asupra datelor despre mărfuri.
A trecut vremea softurilor complicate, acum e nevoie de unele care permit flexibilitate
Istvan Barta a subliniat faptul că a trecut epoca în care se investea mult în sisteme complexe și complicate. „Acum este nevoie de softuri care să permită ca, de la o lună la alta, fără costuri, să crească sau să scadă activitatea, să se adauge module noi, astfel încât utilizatorii să fie cât mai flexibili și să își adapteze mai rapid procesele interne la noile realități.”
În plus, partea cea mai importantă în alegerea sau schimbarea unui soft este să se țină cont de caracteristicile noilor generații de angajați, deoarece tinerii, așa cum a constatat Istvan Barta din experiența propriei firme, nu au răbdarea de a analiza, înțelege și parcurge sisteme și procese complexe, nu sunt la fel de analitici ca generațiile anterioare, ci vor lucruri simple și rezultate mai rapide, fără acel procent de 30% de muncă suplimentară care nu creează valoare, ci se face doar din obișnuință și de fapt include procese care nu mai sunt relevante.
De aceea, înainte de achiziționarea unui soft, este bine ca fiecare echipă care îl va folosi să fie întrebată ce este important pentru ea și apoi să îl analizeze. Astfel se evită să fie cumpărate sisteme care să nu fie folosite, care să nu fie folosite corect sau care să acopere cerințe ce nu au relevanță, în timp ce lasă deoparte alte funcționalițăți, banale, dar necesare în activitate.
Dacă transportatorul folosește deja anumite aplicații, Tracknamic oferă integrări gratuite ale acestora cu soluția sa și în ultimul timp și cu soluțiile competitorilor, „astfel încât, cu o investiție de 2-3 zile din partea unui expert IT, proiectul nostru să creeze mai multă valoare și să devenim un furnizor mai puțin dispensabil”.
În plus, compania lucrează la o abordare nouă de ecosistem, care să permită integrări multiple, astfel încât în 1-2 ani ecosistemul să poată funcționa automatizat integral. Sau, cu alte cuvinte, pe baza unei înțelegeri cât mai profunde, cât mai aproape de procesele de bază, a afacerii de transport, logistică, distribuție, acele procese vor putea fi deservite cu soluții ce pot fi interconectată și combinate în funcție de specificul fiecărui client.
Un bun prilej pentru a face lucruri noi
În opinia lui Dragoș Gavrilescu, CEO Design Thinking Society, o companie care „îi ajută pe oameni să fie mai creativi, să facă schimbările de care e nevoie”, niciuna dintre soluțiile menite să eficientizeze transportul nu pune accentul în primul rând pe oameni, pe șoferi, ci pe tehnologie, softuri etc. „Nu e neapărat rău, dar indică un fenomen care se întâmplă adesea: managerii se concentrează asupra profitului, veniturilor, vânzărilor, fezabilității, plus valorii pe care să o creeze ș.a., dar uită de multe ori de oameni. Și totuși, dacă întrebăm managerii ce este dificil în afacerea lor, mulți vor răspunde că oamenii.”
De aceea, în opinia sa, pentru ca o firmă să aducă valoare adăugată trebuie să rezolve concomitent trei probleme: nu doar cum câștigă bani și cum creează valoarea respectivă – cum produce un bun sau cum le dă de lucru camioanelor – ci și ce probleme, dureri sau provocări au oamenii. „Cele mai noi soluții din lume se adresează unor dureri. Și industria de transport a crescut în timpul pandemiei pentru că oamenii nu mai puteau ieși la fel de des la cumpărături și au apelat mai mult la livratori și la transportatori.”
Problema cu „durerile” este însă, așa cum explică Dragoș Gavrilescu, aceea că, și dacă sunt întrebați ce ar vrea, cum le-ar plăcea să decurgă lucrurile în firmă, oamenii nu răspund cu ceea ce îi doare cel mai mult. Uneori nici ei nu știu ce îi doare cel mai mult.
În afară de accentul mai mare pus pe angajați, CEO‑ul Design Thinking Society mai oferă un sfat pentru ca o firmă să se diferențieze în astfel de momente de criză: preocuparea pentru lucrurile pe care nu le știe. Deoarece de lucrurile pe care le știu sigur (date obținute din tahograf sau de la alte sisteme, studii de piață ș.a.) și de cele pe care le bănuiesc (ce face concurența, de exemplu) se ocupă toți, „deci nu poți fi competitiv dacă accesezi aceeași informație pe care o accesează toți. Trebuie să aflați în plus niște secrete. De aceea vă încurajez să faceți lucruri pe care nu le-ați mai făcut, să vorbiți cu oameni cu care nu ați mai vorbit, ca să dați de informații pe care nu le știți și care să vă conducă spre potențiale afaceri. Să aflați provocările nevăzute ale clienților și angajaților.”
Dragoș Gavrilescu mai arată că în aceste vremuri sunt și multe oportunități, deoarece în România vor intra mulți bani și o parte sunt pentru creșterea competențelor. Deci managerii de transport care conduc firme mici, și care sunt poate și șoferi, au șansa să investească în ei înșiși, pentru a nu mai fi doar „șoferi șefi”, ci adevărați antreprenori, cu competențe de conducător de echipe. Și, eventual, prin asocierea cu alte firme mici, să înceapă să ofere servici speciale, cu valoare adăugată mai mare, care să-i diferențieze. „Nu vă pot spune exact cum să faceți, dar vă dau un exemplu de inovație. Acum câțiva ani, Volvo a început să se gândească la cum să ajute și altfel decât prin mașinile pe care le produce. Și a aflat că oamenii, fiind mereu în mișcare, aveau dificultăți în a se întâlni cu un curier de la care așteptau o livrare. Atunci a conceput o aplicație integrată cu aplicațiile curierilor care permitea livrarea coletului în portbagajul mașinii Volvo a clientului, ca la un locker: clientul primește un mesaj, deschide portbagajul, curierul lasă acolo coletul, iar portbagajul se închide la loc din aplicație. Deci este un serviciu care nu are legătură cu vânzarea de mașini, obiectul principal de activitate al Volvo, dar care face ceva diferit pentru clienți și pentru curieri.”
