Paul Niță, manager general ID Logistics România, a vorbit în cadrul conferinței Arilog cu tema „Costurile ascunse din supply chain” despre timpul de lucru în calitate de cost ascuns pentru cele mai multe dintre firme – în sensul că nu este cunoscut cu exactitate. Dacă unele companii și-l cunosc, sigur că pentru ele nu mai este un cost ascuns, „dar la noi în firmă încă este un cost ascuns”. Și în cele ce urmează vom vedea de ce nu este chiar atât de ușor de calculat și de gestionat acest indicator.
Managerul ID Logistics România pornește de la ideea că, în mod normal, când avem o activitate suntem concentrați, știm unde vrem să ajungem și vrem să o terminăm cu bine, deci totul e clar pentru noi. „Dar e la fel de clar și pentru oamenii din fabrici sau din depozite, pentru personalul productiv – acela a cărui muncă se facturează imediat și se transpune repede în venituri? Sau ei se gândesc mai mult la programul de lucru, la salariu și la alte beneficii?”
Conform articolului 134, alin. 3 din Codul Muncii, pauzele, cu excepția dispozițiilor contrare din contractul colectiv de muncă sau din regulamentul intern, nu se vor include în durata zilnică normală a timpului de muncă. Dar pauze de masă sigur există. Nu la fel de sigur se poate determina cât durează ele, însă se poate estima că ajung la 35-45 de minute/zi, adică la 12,3-15,8 ore în 21 de zile lucrătoare, ceea ce, la un cost mediu de 35 de lei/oră, înseamnă 429-551 de lei/lună/angajat sau până la 55.000 de lei/lună dacă sunt 100 de angajați. „Nu înseamnă că oamenii nu trebuie să mănânce”, clarifică Paul Niță, „doar că trebuie să ținem cont de acest timp când facem calculele și să nu le facem normă cât pentru opt ore dacă ei muncesc șapte ore. Pentru că atunci nu vor îndeplini norma și vor apărea frustrări și stres doar pentru că nu am ținut cont de pauză.”
În afară de aceasta, în cazul muncii fizice se recomandă să se ia o mică pauză de odihnă fizică după fiecare două ore. „Nu poți munci fizic 4-6 ore încontinuu. Sau, dacă poți, reziști numai câteva zile. Deci nu este un capăt de țară dacă lucrătorii mai iau câte o pauză. Însă în cele două ore de muncă neîntreruptă să nu mai ia pauze decât dacă au probleme reale, altfel devine o obișnuință care costă. Și aici apar două situații: dacă nu permitem aceste pauze, suntem acuzați de tiranie și de faptul că nu ne gândim la oameni, iar dacă le permitem, putem favoriza o mică fraudă, imposibil de estimat.”
Primele pentru productivitate, o soluție clară și eficientă
În aceste condiții, managerul ID recomandă acordarea de prime de productivitate legate de orele lucrate. Și atunci oamenii se vor gândi dacă le convine să stea degeaba pentru că, dacă pot atinge norma în opt ore lucrate, cu execuție corectă, nu o vor atinge sigur în șapte ore.
Când vine vorba de timp contează și când se încheie programul de lucru, pentru că lucrătorii nu opresc utilajele la oră fixă, ci încep să se pregătească de plecare mai devreme… uneori poate cu 15 minute, alteori cu 30… Or, la o pierdere de 15 minute/zi, în 21 de zile lucrătoare se ajunge la 5,3 ore, adică la 184 de lei/persoană/lună sau la 18.400 de lei/100 de persoane/lună. Paul Niță este de părere că, dacă se scad 15 minute din programul de lucru pentru că angajații au terminat munca mai devreme, ei vor fi nemulțumiți, deoarece într-o lună se adună câteva ore, dar că, pe de altă parte, nu este exagerat dacă se face pontajul la terminarea activității. Oricum, și pentru reducerea acestei pierderi soluția este tot prima de productivitate pentru depășirea normei stabilite, cu alte cuvinte, cointeresarea angajaților prin criterii de productivitate calculate corect și atractiv, dar ținând cont și de realizarea în siguranță a sarcinilor lor, nu doar de atingerea țintei cantitative. De aceea firmele trebuie să comunice și riscurile ce decurg din neexecutarea bună a comenzilor.
Unele procese sunt suficient de clare și, dacă lucrătorul știe care este norma dintr-o zi, știe și dacă a realizat-o sau nu. Dar în unele cazuri e dificil să măsori activitatea și atunci informațiile se comunică zilnic și la final de lună se face suma. Iar uneori se pot face și scenarii, pornind de la volumul de muncă dintr-o zi și anticipând ce va fi până la final de lună dacă se menține acest ritm sau comunicând angajatului rezultatele după 1-2 săptămâni, astfel încât să mai aibă timp să influențeze rezultatul total.
Norma nu trebuie să fie confortabilă, dar nici peste puterile lucrătorilor
Pe de altă parte, și stabilirea normei trebuie făcută cu grijă pentru a fi corectă și interesantă pentru lucrător, câtă vreme există modele de normare care arată cum scade randamentul de-a lungul zilei sau săptămânii. Deci nu se pot măsura numai perioadele de productivitate maximă, pentru că așa angajații nu ar mai realiza norma și ar fi tentați să plece la altă firmă. Se pot face modele de normare pe o anumită durată din zi, când angajatorul știe că este monitorizat, pasul doi ar fi urmărirea când nu știe că se întâmplă asta și pasul al treilea este realizarea măsurătorilor timp de o săptămână. Și apoi se face o medie ponderată pentru fiecare activitate, pentru a se ști capacitatea reală de muncă a unei persoane, deoarece aceasta va obosi sau în anumite momente va avea randament mai mic din cauza diverselor gânduri. Iar când se poate ține cont de rezultatele mai multor oameni și se elimină valorile cele mai slabe și cele mai bune calculul este cu atât mai apropiat de realitate. Oricum, norma nu trebuie să fie confortabilă, dar nici peste puterile angajaților, și să se poată realiza în deplină siguranță. De aceea nu se pot măsura numai perioadele de maximă productivitate.
Și, pentru că unul dintre invitații la conferința Arilog a vrut să afle dacă nu cumva gradul de retenție a angajaților este afectat de faptul că ei se simt monitorizați și poate ar prefera să lucreze într-o firmă mai puțin strictă, managerul ID a spus că, din punctul său de vedere, nu este o încălcare a intimității, „deoarece sunt la muncă și, dacă acestea sunt cerințele și ei le acceptă, înseamnă că sunt de acord cu ele. Cei care au alte idei, poate nu neapărat corecte, pleacă, dar o fac pentru că nu se încadrau oricum în cultura companiei. În unele depozite, de exemplu, angajații nu au acces cu telefonul mobil, și este logic. Noi am pierdut 30% dintre lucrători când am implementat această regulă. Revenind însă la normare, trebuie să poți contoriza cumva timpul de muncă și randamentul, trebuie să trasezi o limită și să se respecte, astfel, dacă accepți ca unii să lucreze mai mult și alții mai puțin, primii își pierd motivația.”
Creșterile uriașe ale volumului de muncă sunt greu și scump de gestionat
Logistica este însă un domeniu în care sezonalitatea este clară și chiar și de-a lungul unei săptămâni sau zile sunt ore cu activitate intensă și ore fără activitate. Iar dacă lucrătorii au venit la muncă nu este vina lor că nu sunt volume astfel încât să-și atingă sau să-și depășească norma. În situațiile cu muncă mai puțină recomandarea este să se facă training. Dar nu există atâta material cât să faci training de fiecare dată când volumul de muncă este mic. Și atunci lucrătorii își mai iau zile de concediu.
Când știi clar ce variații ai de-a lungul timpului, explică Paul Niță, poți face calculele mai ușor. ID a făcut încă de la final de 2022 prognoza pentru ianuarie-martie 2023. Având 100 de lucrători în depozit, din care fiecare acumulează lunar 1,7 zile de concediu, într-o perioadă în care volumul de muncă scade cu 10-20% se poate ajunge la un echilibru prin faptul că își ia fiecare 3-5 zile de concediu. Iar dacă volumul crește cu 10-20% se fac ore suplimentare anunțate din timp și plătite.
Mai dificil de gestionat sunt perioadele în care volumul de muncă este de câteva zeci de ori mai mare și în care trebuie angajați temporar oameni, care sunt foarte scumpi.
