Potrivit unui studiu realizat la nivel national de BVL, pe piata actuala de supply chain se observa o presiune a costurilor, nevoia personalizarii serviciilor si a produselor si orientarea catre solutii complexe. De asemenea, digitalizarea proceselor de business si transparenta sunt cele mai importante aspecte pe care companiile trebuie sa le dezvolte puternic in viitor, mai ales ca jumatate din acestea inca nu si-au facut planuri pentru digitalizare, iar 20% se bucura doar de o implementare partiala. Mai mult, dupa cum a reiesit din conferinta „Supply Chain & Logistics Forum“ organizata de BusinessMark, cea mai urgenta actiune care se impune este legata de cresterea deficitului de personal. Insa nu este suficienta descoperirea unor resurse umane, ci este nevoie mai ales ca firmele sa investeasca in pregatirea lor, astfel incat angajatii sa se poata adapta rapid la schimbarile din companie, indiferent ca e vorba de avansarea pe un alt post, de reconversie sau de orientarea companiei spre automatizare.

Comparativ cu 2012, dupa cum se arata in studiul Asociatiei germane BVL, importanta sustenabilitatii a crescut semnificativ, iar majoritatea covarsitoare a companiilor inca are un potential major pentru dezvoltare in ceea ce priveste adaptabilitatea individuala la tendintele existente. „Insa cea mai importanta si urgenta provocare – la care peste 60% dintre companiile intervievate nu s-au adaptat suficient – este legata de cresterea deficitului de personal si aparitia viitoarelor aplicatii de analiza a business-ului“, afirma Adriana Palasan, Managing Partner SCM Center si vicepresedinte Arilog.

Se impune transparenta in supply chain
Digitalizarea apare din ce in ce mai clar ca trend, ca si transparenta de care este nevoie in tot ce inseamna supply chain, pentru a putea satisface nevoile clientilor. „Ca factori interni, observam ca digitalizarea proceselor de business incepe sa se manifeste, desi intr-un ritm prea lent. Insa exista o tendinta de cerere de automatizare pe piata, indiferent de industrii sau de tara. Mai grav este ca ducem lipsa de transparenta si, in plus, nici nu identificam ca am avea nevoie de ea in supply chain. Practic, chiar este nevoie sa ne integram in retele de parteneriat si de colaborare“, a mai spus Adriana Palasan.
Studiul evidentiaza ca unul dintre punctele slabe se refera la conceptele tehnologice operationale, din zona de logistica, in timp ce nevoia de competenta ridicata se manifesta la nivel de sisteme informatice si integrari. „Se pune mare accent pe cererea clientilor si pe ceea ce inseamna indicatorii de performanta cu care se masoara indeplinirea cerintelor acestora, respectiv pe timp, calitatea serviciilor si fiabilitatea acestora la momentul in care se face comanda.“
De asemenea, se pare ca si in urmatorii cinci ani accentul va fi pus pe flexibilitatea fata de cerintele clientilor, cresterea calitatii serviciilor si produselor si abilitatea de a se adapta la schimbarile pietei. „Jumatate din companii inca nu si-au facut planuri pentru digitalizarea activitatii de business, insa este incurajator ca avem circa 20% cu o implementare partiala. Retailul are proiecte in care digitalizarea urmareste cresterea nivelului de customer service, productia sa se interfateze si sa comunice cat mai bine cu clientii si cu furnizorii, iar in zona serviciilor logistice se cauta o implicare totala, de la digitalizarea documentelor pana la informatizarea tuturor proceselor“, a mai spus Adriana Palasan. In completare, Aristide Matopoulos, Reader in Logistics & SCM Aston University si Visiting Professor, University of Lille, a adus in discutie gradul de pregatire in supply chain al companiilor de pe piata. „Folosirea unor instrumente de automatizare si de supraveghere in procesele operationale pot avea foarte multe beneficii: pot identifica lacunele in zona competentelor si a abilitatilor unde se cer imbunatatiri, pot evalua serviciile unui furnizor pentru a verifica alinierea acestuia la propriul plan de afaceri, pot impulsiona tehnologia si inovatia intr-un mod structurat si pot contribui la alinierea abilitatilor furnizorilor dintr-un domeniu tehnic complementar.“

Pro si contra automatizare
Este evident ca automatizarea proceselor va avea impact asupra structurii de personal. Pe de alta parte, companiile ar putea beneficia de automatizarea proceselor de HR, de aplicatiile online si interviurile pe Skype, acestea putand constitui o prima etapa in selectia posibililor angajati care dovedesc abilitati ridicate (operare PC, cunostinte pentru utilizarea internetului), este de parere Laurentiu Cioiniac, Site Logistic Manager la Bergenbier. „Tendinta de automatizare este din ce in ce mai pronuntata, dictata de dorinta de a duce produsul cat mai repede pe piata, de cresterea calitatii produselor, de dorinta de a spori siguranta pe anumite zone, dar si de constrangerile de cost. Insa automatizarea depinde de modelul de business si de specificitatile formatului, in cazul unor firme deschise cu mult timp in urma.“ In completare, Adriana Palasan afirma ca orice automatizare ajuta compania sa isi sustina activitatea. „Poate uneori nici nu ne uitam la economiile de costuri, ci la faptul ca putem inlocui oamenii pe care oricum nu ii avem.“
Insa, la un moment dat, chiar si oamenii vechi, angajati in companie, vor fi depasiti de rapiditatea cu care se schimba procesele si se implementeaza automatizarile. „Sunt argumente pro si contra automatizarii. Faptul ca venim cu automatizari care cer anumite abilitati mult peste ce au ei in momentul de fata, o sa duca la o acutizare a lipsei de personal pe zona de logistica. Iar impunerea unor anumite cerinte unor oameni care nu se pot alinia rapid ar putea duce la un blocaj. In plus, cerandu?le alte servicii, vor avea si alte pretentii de remunerare. Ca urmare, s-ar putea ca economiile aduse de automatizare sa nu fie atat de mari“, a punctat Laurentiu Cioinac, completat de reprezentanta Arilog: „nu se face nimic in scoli pentru a se tine ritmul cu aceste automatizari. De exemplu, in continuare scolile de stivuitoristi sunt ca cele de soferi, adica te invata doar cum sa folosesti echipamentul, ceea ce nu e suficient. Ar trebui ca educatia sa se completeze cu acele cunostinte de care compania are nevoie: cum sa lucreze cu scanner, sa faca pick by voice, sa foloseasca etichete inteligente, sa cunoasca elemente de ambalare sau alte elemente necesare pentru pozitia respectiva. Ca urmare, companiile vor trebui sa investeasca in pregatirea oamenilor pe care isi doresc sa ii creasca. Acestia trebuie pregatiti pentru viitor.“
Daniel Enache, Logistics Manager Powertrain & Chassis Plant Romania in cadrul Automobile Dacia (Groupe Renault), aduce in discutie competentele, prezentand implementarea unui proces de optimizare a SCM. „Am observat ca operatorii logistici care erau promovati in pozitii de management aveau tendinta de a nu raspunde la nivelul asteptarilor din cauza lipsei de experienta pe pozitii de management. Asadar, am pornit o analiza, un proces de dialog cu «high-performerii», si am structurat tot ce analizasem in doua directii de lucru: management si activitati operationale. Ne-am dat seama ca multi dintre manageri erau implicatii in sarcini de executie, iar pe partea operationala erau reclamate activitati fara valoare adaugata.“ Urmare a acestor studii, pe zona de management au fost organizate sesiuni de coaching si activitati de leadership, iar rezultatele s-au vazut inca de la intalnire. De asemenea, pe partea operationala, s-a urmarit implementarea proceselor de digitalizare si impartirea rolurilor catre persoane dedicate anumitor activitati.

Exista tehnologii avansate, dar trebuie integrate corespunzator
Miguel Van Asch, Supply Network Analyst AHLERS (Belgia), a vizat tema legata de optimizarea proceselor, insa din perspectiva unui furnizor digital din industria de supply chain. Acesta incurajeaza formarea si concentrarea retelelor complexe de furnizori asupra schimbului de cunostinte si a colaborarii, ca adaugare de valoare pentru completarea tranzactiilor. „Datele mari revolutioneaza modul in care retelele de furnizori formeaza, cresc, prolifereaza pe noi piete si se maturizeaza in timp. Tranzactiile nu sunt singurul scop, ci si crearea de retele de impartasire a cunostintelor, pe baza informatiilor obtinute din analizele de date mari“, a spus acesta, completat de Alexandru Jijian, Customer Experience Presales, Team Leader, SAP CEE, care considera ca toata lumea are tehnologie extrem de buna, dar aceasta nu e integrata corespunzator. In plus, scalabilitatea tehnologiilor utilizate de o companie nu are intotdeauna vizibilitate in fata clientului. Ca urmare, acesta aduce in prim plan solutii precum inteligenta artificiala si machine learning. „Conceptul de intelligent entreprise cuprinde atat alinierea proceselor pe orizontala (la nivel de client), cat si pe verticala (la nivel de contabilitate si gestiune). Toate procesele vor fi trecute printr-un layer care opereaza la nivel de inteligenta artificiala si se vor implementa automat pe baza input-ului colegilor din companie. Vorbim despre un layer care are componenta de customer experience si people management. In acelasi timp, e important de monitorizat si de avut in vedere o viziune holistica, pentru ca rezolvarea unei probleme poate genera de cele mai multe ori o alta problema.“
In ceea ce priveste tehnologia chatbots, Alexandru Jijian este de parere ca „in afara de pietele extrem de bine dezvoltate, care au putere lingvistica asupra comunicarii, e destul de dificila dezvoltarea unui chatbot fara o investitie masiva“.

Studiu de caz: relocarea depozitului Mondelez de la Brasov la Bucuresti
Radu Manoliu, CS&L Manager Romania, Bulgaria & EAM, in cadrul Mondelez Europe Procurement GmbH, a prezentat un studiu de caz ce viza procesul de creare a unui nou spatiu de depozitare, mai exact „mutarea” depozitului Mondelez de la Brasov la Bucuresti. „Actiunea de mutare a inceput in 2015, s-a finalizat in aprilie 2018 si a presupus mutarea a 12.000 de paleti de la Brasov in noua locatie si schimbarea prestatorului logistic. In prima etapa a trebuit sa gasim punctul de gravitate, respectiv locatia cea mai eficienta din punct de vedere al costurilor. Ca urmare, am facut simulare de cost luand in calcul intreg lantul, e2e, inclusiv transportul international, care este o componenta importanta, dar si partea de transport local si de depozit, plus cea de crestere efectiva a business-ului, iar cel mai bun punct a rezultat Bucuresti“, a explicat Radu Manoliu. A urmat organizarea unei licitatii pentru un studiu de verificare a potentialul pietei din Romania si s-a continuat cu realizarea unor manuale operationale care au stat la baza intregului proces logistic. „In evaluarea finala nu ne-am focusat doar pe cost si economii, ci pe imaginea globala a viitorului partener. Am facut due diligence si am analizat primii trei furnizori de servicii logistice. Cele mai importante aspecte pe care le-am luat in considerare au fost calitatea si factorul de siguranta, unul dintre cele mai importante lucruri asupra carora o companie de logistica trebuie sa se concentreze. Am ales partenerul strategic care putea sa ne ofere servicii de depozitare, transport si cu valoare adaugata, dar si un partener cu gandire de inovatie continua: DSV Solutions“, a precizat Radu Manoliu, completand: „am integrat sistemul Mondelez cu cel al prestatorului logistic. Partea de transport nu a fost o provocare, pentru ca DSV deja cunostea business-ul nostru. Compania se ocupa in totalitate de distributia din Brasov, astfel ca avea cunostinta de nevoile noastre, de capacitatea necesara pentru livrarea produselor, dar mai ales ne stia volumele din perioadele de varf care se inregistrau in special in ultima saptamana din luna.“
Beneficiile deciziei de relocare au cuprins de la reducerea costurilor pana la dezvoltarea proceselor de ambalare 100% in-house. „Nu am facut-o pentru bani, ci pentru a imbunatati serviciul catre clienti, in conditiile in care 64% din volume erau livrate in Bucuresti si in apropiere.“

O perioada marcata de schimbari legislative
Din perspectiva legislativa, Mihai Petre, Senior Manager, Customs & Global Trade Deloitte Romania, a amintit ca, incepand cu august 2018, s-a schimbat definitia „exportatorului“, acesta putand fi acum „o persoana particulara care transporta marfurile ce urmeaza a fi scoase de pe teritoriul vamal al Uniunii Europene, in cazul in care aceste marfuri fac parte din bagajele personale ale persoanei particulare“.
De asemenea, acesta a adaugat: „Din 19 iulie 2018, contingentele tarifare au fost deschise pentru importurile in UE a 23 de categorii de produse siderurgice pentru o perioada de 200 de zile calendaristice, mai putin in cazul in care asemenea produse provin din «state in curs de dezvoltare», exceptie facand Brazilia, China, Egipt, India, Malaezia, Moldova, Turcia, Ucraina, Vietnam si Macedonia (pentru anumite categorii de produse siderurgice). In cazul epuizarii contingentului tarifar, se percepe o taxa aditionala de 25%, aplicata la valoarea in vama.“
Reprezentantul Deloitte a amintit si ca in martie va intra in vigoare Brexit, deci toti cei care vor avea livrari catre Marea Britanie, si care pana acum nu au avut de-a face cu autoritatea vamala, trebuie sa ia in calcul ca, de la 1 aprilie 2019, vor avea de-a face cu tot ce inseamna operatiuni vamale, trebuind sa se astepte la timpi mai mari de livrare si eventual la angajarea sau alocarea unui personal suplimentar care sa se ocupe de formalitati.

Planuri mari pentru Dunare si Portul Constanta
Alexandru Craciun, Director Comercial Administratia Porturilor Maritime Constanta si Logistics and Operations Senior Consultant SFERA Business, a scos in evidenta importanta portului Constanta pentru lanturile de aprovizionare regionale. „Cinci factori influenteaza deciziile noastre de aprovizionare: productia, managementul inventarului, localizarea, transportul si informatia. Efectele celor cinci factori ne duc ori catre eficienta, ori catre viteza de raspuns“, a spus acesta, subliniind ca nu este o problema mare faptul ca de la Constanta la Budapesta timpul de tranzit este intre 48 si 72 de ore (in medie 60 de ore). „Principala problema e lipsa predictibilitatii. Chiar si cu o medie de 60 de ore, fata de 28-32 de ore, cat se pot obtine prin alte porturi, Constanta este competitiva. Singura conditie este sa garanteze cele 60 de ore si sa existe o constanta.“
Alexandru Craciun este de parere ca rolul Portului este conectivitatea, in acest sens urmand sa se implementeze o serie de proiecte. Principalul avantaj competitiv al Portului Constanta este Dunarea, dat fiind faptul ca 400 de camioane incap intr-un convoi de barje care merge intr-o singura nava maritima (aproximativ 10.000 t). „Pe Dunare avem un trafic anual de circa 40 de milioane de tone de marfuri. In/din Portul Constanta vin/pleaca aproximativ 30 de milioane de tone, insa nu avem niciun container plin care urca sau coboara in acest moment spre/dinspre Budapesta, de exemplu. Deci nu exista nicio linie de transport care sa isi asume instalarea unui astfel de serviciu pe Dunare. Acum incercam sa luam o parte din acest flux, sa il punem in containere si sa vedem daca reusim sa facem o linie functionala. O prima idee in acest sens este containerizarea cerealelor in porturile de origine. Ca potential, sunt 60.000 de containere care pot constitui o masa critica pentru instituirea transportului regulat ce poate atrage ulterior si alte tipuri de marfa.“
Un alt proiect este dezvoltarea unei noi conexiuni Ro-Ro cu Turcia, pentru semiremorci. „Sunt foarte multe camioane care vin/pleaca in/dinspre Turcia care tranziteaza Romania. Timpul de tranzit in Bulgaria e extrem de mare, ca si asteptarea la frontiera bulgara, de aceea exista patru linii (din care trei turcesti) ce isi doresc sa dezvolte acest trafic estimat la circa un milion de semiremorci/an“, a spus Alexandru Craciun, completand: „ar face circa 12 ore din Yalova sau Karasu in Constanta, si apoi inca opt ore catre vestul Romaniei. In total, in circa 20 de ore ar ajunge in Budapesta. Pentru acest proiect, incercam ca o parte din semiremorci sa le mutam pe vagoane Ro-La spre interiorul tarii.“