Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad

Retailerii online vireaza catre retele de tip „pick-up point“

Desi multe companii mari care activeaza in sectorul e-commerce, aflat in plin avant si la noi, pot oferi performante de aproape 100% in ceea ce priveste serviciile, pornind de la intocmirea unor cataloage ample de produse, pana la preluarea comenzilor, pickuire si livrare, procentajul acesta nu se transfera in totalitate catre clientul final, din cauza unei verigi greu de controlat: transportul. Din acest motiv, multi retaileri online recunoscuti la nivel international, printre care si Amazon.com au inceput sa investeasca din ce in ce mai mult in zona de livrare, adoptand diferite solutii care sa evite curierii.
 

Urmand acest trend, Elefant.ro a deschis o retea de 32 de puncte de livrare in Bucuresti si provincie, de tip „pick-up point“, care sa deserveasca in principal clientii nemultumiti de curieri, dar si pe cei care au program care nu se muleaza pe timpul de livrare al curierului sau care prefera un serviciu administrat direct de cel care vinde produsul.
 

Dat fiind faptul ca atentia specialistilor din domeniu este captata si de sectorul e-commerce, dar mai ales de modul in care acesta acapareaza in fiecare zi o parte din comertul traditional, George Plumbuitu, head of operations in cadrul Elefant.ro, a subliniat cu ocazia „Supply chain&logistics forum“ ca actualii clienti fac parte dintr-o generatie care a accesat internetul in urma cu circa zece ani, insa din spate vin generatiile care au crescut cu internet si smartphone. „Am inregistrat cresteri de 80% de la an la an, inca de la inceput, pe de o parte datorita unui catalog din ce in ce mai complex, prin atragerea de clienti si preturi bune, iar pe de alta, prin cresterea generala a sectorului e-commerce. Vom mentine si anii viitori acest ritm, pana in 2020, cand preconizam o scadere la 70% din cauza faptului ca vom ajunge la dimensiuni in care trebuie sa sacrifici din crestere ca sa organizezi lucrurile din spate pentru a nu ajunge «un bulgare care se rostogoleste fara picioare proprii». Oricum, cresterea este grea din cauza faptului ca vindem obiecte cu valori relativ mici, valoarea medie a comenzilor fiind de 120 de lei“, a aratat George Plumbuitu.

Insa, ca si celelalte companii care lucreaza online, si Elefant.ro se loveste de problema distributiei produselor si a colaborarii cu firmele de curierat. Pentru a le evita, retailerul a urmat trendul din Europa de Est de adoptare a unor solutii de livrare in puncte fixe. „Am adoptat solutia «pick-up point», printr-o retea de 32 de puncte de livrare in Bucuresti si provincie. Aici ne-am dorit sa atragem clientii nemultumiti de curieri, pe cei care au program care nu se muleaza pe timpul de livrare al curierului sau care prefera un serviciu administrat de cel care vinde produsul“, a explicat Plumbuitu, subliniind ca satisfactia clientilor este masurata in cadrul companiei in principal prin evaluarea performantei din promisiunea privind termenul de livrare si abia apoi prin gradul de retentie, loialitatea sau atragerea de clienti noi. „Termenul de livrare la client in e-commerce in momentul acesta nu depaseste 86%. Desi performanta proprie a companiei e mult mai mare, de 96-97%, ea nu se transfera in totalitate la clientul final, din cauza unei verigi greu de controlat: transportul. Acesta este si motivul pentru care Amazon.com investeste acum in zona de livrare.“

E dificil sa automatizezi 100% depozitele care deservesc e-commerce
Elefant.ro a externalizat transportul in urma cu opt ani, din motive de costuri, timpi si performanta. Pe de alta parte, anul acesta a internalizat livrarea cu pickup-uri in Bucuresti, pentru ca nu a identificat transportatorul care sa faca in mai putin de 12 ore livrarile intre toate cele 11 puncte din Bucuresti, dupa cum a punctat directorul de operatiuni, completand: „nu cred ca este o varianta corecta deschiderea departamentului propriu de transport. Si asa ne ocupam de partea de logistica pentru ca nu avem un operator care sa ne asigure standardul de care avem nevoie. In plus, investitia necesara unei distributii la nivel national ar fi fabuloasa, iar problemele nu sunt mereu generate de curier sau transportator, ci si de infrastructura.“
George Plumbuitu a precizat ca nu a vazut nicaieri in sectorul e-commerce o logistica automatizata macar in proportie de 80%. „Online-ul are o diversitate foarte mare de produse, neavand o limitare fizica. Un depozit se poate automatiza atunci cand se misca putine SKU, in cantitati mari. Noi miscam doua linii pe o singura comanda, deci nu putem automatiza procesul 100%, ci doar sa il imbunatatim prin WMS, sistem conveior sau impachetare automata. Insa anul viitor vom automatiza, printr-un nou proiect, 20% din activitatile recurente la nivel de logistica.“ Chiar daca sunt dedicate trei zone distincte activitatii de picking, cu personal dedicat, care nu se intersecteaza (receptia, picker si verificare prin scanare, angajat pentru ambalare, care verifica manual comanda), Plumbuitu a recunoscut ca mai apar si erori. „Acestea exista atata vreme cat lucram cu sisteme foarte complexe, dar si cu latura umana.“

Accent pe siguranta in fabrici si depozite
Plecand de la faptul ca „logistica poate face diferenta“, Victor Roca, director national de logistica in cadrul Fabryo-Atlas Corporation, a subliniat cateva modalitati de imbunatatire a performantei in depozitare si livrare, compania pe care o reprezinta realizand, pe langa productia de vopseluri decorative de interior si exterior in cele patru fabrici de langa Bucuresti, si o distributie complexa (directa si prin redistribuitori), pe toate canalele, inclusiv pe cel online. „In domeniul constructiilor, partea de fluxuri electronice si de informatica in supply-chain este inca la inceput, comparativ cu domeniul FMCG, insa cu sanse mari de a-l ajunge din urma“, a precizat Victor Roca. In conditiile in care compania detine cinci depozite regionale, plus un depozit central in Popesti-Leordeni, si o flota proprie de circa 50 de camioane, Roca a subliniat ca managementul stocurilor este un aspect extrem de important in zona de logistica, in partea de supply-chain fiind nevoie de un flux integrat, pornind de la managementul companiei, pana la marketing si vanzari. „Trebuie sa oferim pe langa timpi buni de livrare si o calitate corespunzatoare a serviciilor. Si, pentru a aduce bani prin atragerea de noi clienti, nu trebuie sa vindem simple produse, ci mai degraba idei si oportunitati. Oricum, echilibrul dintre pret si calitate trebuie sa fie la final dat de client“, a mai spus Roca.
Pe langa fluxurile de lucru din logistica, el a atras atentia si asupra importantei sigurantei, la baza acesteia situandu-se masurile de preventie. „Recomand un plan de monitorizare a pericolelor din fabrica prin care noi, cei din supply-chain, dar si cei din alte departamente, si chiar vizitatorii, sa sesizam comportamentele riscante sau anumite obstacole aparute“, a aratat Roca, subliniind ca adesea cei care lucreaza zi de zi in acelasi mediu pot ajunge sa nu mai observe anumite aspecte ce pot implica riscuri.

Auditul intern, un partener strategic
Pentru ca de cele mai multe ori cand intr-o companie nu merge ceva bine este „blamat“ departamentul de logistica, dar si pentru a limita impactul unor activitati ce ar putea duce firma intr-o zona cu pericole, Laura Simion, director de logistica al LC Waikiki, a propus utilizarea unui control intern. „Lucram cu sisteme si softuri complexe, insa de cele mai multe ori trebuie sa ne intoarcem la o analiza in interiorul companiei. Ideea unui audit intern sau a unei persoane care sa se ocupe de acest aspect este implementata pentru a ti se spune ce ai facut, dar si masurile care trebuie adoptate astfel incat sa nu se creeze conjuncturi periculoase. Ca urmare, trebuie identificate acele puncte critice din activitati care pot fi monitorizate, astfel incat sa putem elimina orice pericol“, a explicat Laura Simion.
Pentru ca o companie sa isi atinga obiective de baza precum eficienta operatiunilor, fiabilitatea raportarii financiare si de gestiune, respectarea legilor si reglementarilor si protejarea activelor, s-au stabilit cateva obiective ale auditului intern, respectiv evaluarea riscurilor, informare si comunicare, monitorizare, fiecare cu componente critice. „Managerii definesc limitele componentelor, in functie de controlul pe care si-l doresc. Acestia stabilesc politicile, procesele si practicile din componentele controlului, pentru a ajuta organizatia sa isi atinga obiectivele“, a mai spus Laura Simion. Ea a atras atentia asupra faptului ca auditarea interna necorespunzatoare poate atrage dupa sine riscuri de intrerupere a afacerii (defectiuni sau catastrofe, dar si munca suplimentara pentru a corecta erorile), de adoptare eronata a unor decizii de management sau de delapidare si furt. De asemenea, se poate ajunge la suportarea unor sanctiuni statutare (penalitati care decurg din nerespectarea cerintelor de reglementare) sau la costuri excesive/deficiente ale veniturilor – cheltuieli care ar fi putut fi evitate, precum si la pierderea de venituri. Pe de alta parte, si un control exagerat sau gresit pus in aplicare poate avea consecinte nedorite.

Focus pe solutii care sa aduca plus-valoare
In cadrul LC Waikiki exista mai multe tipuri de audit intern, pentru IT, logistica, transport, operatiuni vamale, persoane individuale, mediu inconjurator, depozit, fisa postului s.a.. „Ne planificam un tip de audit realizat de o echipa de experti de la sediul central din Istanbul, intr-un calendar intocmit de obicei pe doi ani. Departamentul vizat este informat inainte cu o perioada prestabilita, cuprinsa intre doua saptamani si doua luni. Echipa de control colecteaza datele si intocmeste un raport detaliat privind procesele si subprocesele, definind limitele intre care activitatea respectiva este riscanta, dar si probabilitatea ca aceasta sa se intample“, a punctat Laura Simion, completand: „in loc sa se focuseze pe identificarea greselilor sau a disfunctionalitatilor din companie sau dintr-un departament, controlul trebuie sa urmareasca mai degraba ceea ce genereaza sau constituie un pericol pentru activitate, astfel incat sa aduca plus-valoare companiei. Auditul intern trebuie sa devina un partener strategic pentru top-managementul focusat pe reducere de costuri si o stapanire buna a businessului.“
Reprezentanta LC Waikiki a precizat ca in 2013, la primul audit, au fost controlate 347 de activitati numai in departamentul de logistica, iar rezultatul final a fost de 81% conformitate. Anul acesta au fost verificate doar 91 de activitati, iar scorul a fost de 95%. „Partea cea mai buna este ca acum exista un tip modern de follow-up al planurilor de actiune astfel incat sa se aduca valoare companiei“, a spus Simion, completand: „avem multe programe, dar nu avem foarte multe softuri, pentru ca nu se poate multiplica identic intr-o anumita tara modelul aplicat la sediul central. Deci provocarea cea mai mare de aici este partea de optimizare a distributiei pe o piata foarte extinsa.“

Articole similare

Ad