Responsabilizarea angajatilor si bonusarea lor in functie de performante sunt unele dintre primele masuri luate de Dumagas Transport dupa ce managementul a trecut de la fondatorul si proprietarul firmei la un manager independent, impus de noii actionari. Mircea Vlah a restructurat compania si a vandut o parte din diviziile grupului – partea de transport in cisterne alimentare, activitatea de logistica si distributie de la Bucuresti etc. – reducerea parcului auto fiind completata de extinderea colaborarii cu subcontractorii de tip „tractionist”. Dupa ani in care firma doljeana inregistra pierderi continue, Dumagas a terminat 2016 cu un profit consistent, de 100.000 de euro, desigur, datorat si vanzarii de active. 2017 s-a incheiat cu un „minus” de 30.000 de euro, in conditiile reinnoirii flotei. Dar restructurarea companiei s-a focusat nu numai pe vanzari de active si inchideri de activitati nerentabile, ci mai ales pe impunerea unor noi proceduri de lucru, ale caror rezultate se vor vedea in anii care urmeaza.
Pentru o desfasurare optima a activitatii manageriale de tip corporativ trebuie avuti in vedere trei piloni, asa cum explica Mircea Vlah, CEO Dumagas Transport. Trei piloni care apar constant in deciziile de zi cu zi: managementul resursei umane, al banilor si al sistemelor.
In 2017, cifra de afaceri raportata de Dumagas Transport, potrivit datelor financiare disponibile, a fost de 33 de milioane de euro, in crestere cu 9% fata de anul precedent (30 de milioane de euro). Compania se pozitioneaza pe locul al 16-lea, conform cifrei de afaceri, in topul transportatorilor care opereaza pe piata romaneasca.
Circa 60% din cifra de afaceri se bazeaza pe activitati de transport international (de marfa generala si specializata), 30% pe transport domestic frigorific, restul venind din depozitare si distributie de produse care necesita temperatura controlata. Ponderea activitatii de expeditii a crescut la 40% din total datorita cresterii flotei reprezentate de tractionisti. „Intentionam sa crestem focusul pe expeditii in modelul mixului de flota. Astfel urmarim sa controlam direct peste 400 de ansambluri autotractor si semiremorca printr-un mix de 200 de ansambluri proprii si peste 200 de ansambluri contractate direct”, a precizat Mircea Vlah.
Contributia acestor activitati este aproape similara cu procentele detinute in cifra de afaceri, cu diferenta ca partea de depozitare si distributie frigorifica face un sfert din profitul inregistrat de Dumagas, in timp ce transportul frigorific national contribuie cu inca un sfert.
Dupa ce a reusit sa inchida 2016 cu profit (peste 100.000 de euro), anul trecut Dumagas s-a intors in randul companiilor aflate pe pierdere, avand un minus al exercitiului financiar de circa 30.000 de euro. Compania a inregistrat o scadere de 5% a activelor totale, de la 18,64 milioane de euro la 17,76 milioane, dar o crestere cu 8% in ceea ce priveste activele circulante, de la 6,9 milioane (2016) la 7,5 milioane de euro (2017).
Managementul directiv deresponsabilizeaza oamenii
In cazul companiei doljene, managementul capitalului uman s-a realizat prin tranzitia de la managementul directiv la cel consultativ-participativ si prin incurajarea comunicarii si transparentizarea deciziilor.
„Un tip de management foarte des intalnit, mai ales in companiile mici, cel directiv, este toxic”, a atras atentia Mircea Vlah, „pentru ca oamenii sunt complet deresponsabilizati”. Solutii optime pentru rezolvarea problemelor au fost gasite si cu ajutorul oamenilor cu vechime in companie, tocmai de aceea transparentizarea deciziilor si accesul la informatiile financiare – buget, rezultate – au fost un alt pas aplicat in procesul de schimbare a tipului de management. Fiecare angajat are rolul lui in organizatie si responsabilitatile aferente, iar liderul este cel care da tonul.“
Pregatirea continua este importanta in evolutia capitalului uman. „Nu este vorba doar de activitatile de training, in care cred din ce in ce mai putin. Este nevoie de un proces de invatare continua prin care oamenii sa inregistreze cat mai multa informatie si sa mearga cu ea in memoria pe termen lung. La training nu se intampla asta. Oamenii se intorc foarte incantati de la training, dar, daca ii verifici dupa o luna-doua, nu mai aplica nimic. Raman cu 10% din ceea ce au invatat“, a spus CEO-ul Dumagas.
Salariul fix nu motiveaza angajatii
Motivarea financiara a angajatilor are un rol extrem de important in obtinerea performantei. Potrivit lui Mircea Vlah, un angajat cu salariu fix, pentru ca nu este evaluat constant, nu contribuie suficient si motivat la realizarea rezultatelor. „Avem o grila de bonusare de la 80% pana la 120% in care toti cei implicati in departamentul operational au fost conectati cu rezultatele camion/angajat.“ In cele mai multe organizatii bonusurile vizeaza departamentele comerciale si de vanzari, insa „operationalul este la timona in coordonarea camioanelor. Daca exista un ERP este foarte usor sa vezi rezultatul, iar grila de bonus poate sa dubleze sau sa tripleze salariul pentru performanta. Masurarea zilnica a indicatorilor de performanta este foarte importanta“, a completat Mircea Vlah.
Profitul trebuie securizat, nu cifra de afaceri
Pentru Dumagas managementul banilor a vizat, in primul rand, managementul datoriilor si atragerea de fonduri externe care sa ajute la stabilizarea companiei. In 2014, aceasta a beneficiat de o infuzie de capital provenit din creditare bancara. CEO-ul Dumagas a punctat faptul ca orice companie de transport trebuie sa aiba o politica bine definita de cash management, risk assessment si credit policy. Pentru un cash management eficient, termenul pentru incasarea facturilor nu trebuie sa depaseasca 60 de zile. „Companiile mari profita si pun toata responsabilitatea, in negocierea de putere, pe furnizorul mic si usor neimportant. Presiunea este uriasa, iar in 60 de zile se pot intampla multe“, a mai explicat acesta.
Profitul trebuie securizat inaintea cifrei de afaceri. „Fiind o companie care a crescut ca numar de camioane si cifra de afaceri, s-a uitat de profit. A fost foarte important sa securizam profitul pe fiecare unitate productiva. Am avut discutii cu parteneri cu flote de 20-30 de vehicule, care nu-si doresc sa creasca pentru ca riscul sa scapi controlul este mult mai mare. Nu prea mai stii ce sa faci cand ai 300 de camioane si de soferi. Se schimba complet perceptia afacerii“, a atentionat Mircea Vlah.
Nu exista performanta fara procese si proceduri de lucru
Tranzitia de la managementul directiv la cel consultativ-participativ trebuie sa fie dublata de implementarea proceselor si procedurilor de lucru. Comunicarea este si ea imbunatatita prin implementarea procedurilor de lucru. „Procedurile clare te salveaza cand volumul de munca este ridicat. Depersonalizeaza, dar daca vrei performanta atunci ai nevoie de disciplina si de controlul proceselor si procedurilor de lucru!”, a recomandat CEO-ul Dumagas.
Programul informatic si integrarea tuturor departamentelor este un „must“, mai ales in cazul volumelor mari de marfuri, deoarece fara un scoring corect nu se pot face corectii. Acum 2-3 ani aveam o intarziere de 45-60 de zile pana vedeam rezultatele si pana actionam, si uneori era prea tarziu pentru a mai lua masuri“, a subliniat reprezentantul Dumagas. Compania a implementat un ERP dezvoltat local, interconectat cu o platforma Microsoft ce furnizeaza in timp real informatii esentiale in monitorizarea activitatii. „Este nevoie de disciplina militara, pentru ca, marjele fiind foarte mici, am nevoie sa stiu daca eroarea este la mine, la client sau la sofer.“
Flota companiei a fost redusa si numara 166 de unitati conform celor mai recente informatii oferite de Autoritatea Rutiera Romana, iar in compensare a fost extinsa colaborarea cu subcontractori, de tip tractionist (care tracteaza semiremorcile frigorifice si prelatele) sau cu ansamblu complet. „In prezent avem jumatate parc propriu, jumatate tractionisti. Aceasta este solutia pe care am gasit-o pentru a merge mai departe intr-un mediu impredictibil si foarte volatil. Noi am ales sa fim un integrator de solutii de transport“, a punctat Mircea Vlah.
