În managementul flotelor auto, performanța nu vine doar din mașini, din costuri și din politici, ci din felul în care reușești să coordonezi în fiecare zi oameni, furnizori și procese. Şi de multe ori blocajele tot aici apar: responsabilități care nu se aliniază unele cu altele, așteptări diferite, comunicare incompletă sau incorectă, relații cu partenerii care pot deveni tensionate, goluri în execuție ș.a, care, toate, consumă timp, bani și energie. De la această realitate a pornit unul dintre webinariile din seria dedicată managementului flotelor auto, organizată de Oameni și Companii, în care Cătălin Hosu, consultant în comunicare strategică, a aflat de la Monica Ciupag, fondator Forward People și mentor în leadership logistic, care lucrează de 20 de ani în transporturi, cum să coordonezi oameni, furnizori și procese ca să obții o performanță reală și măsurabilă.
Monica Ciupag vede rolul unui coordonator operațional prin prisma echipei pe care o conduce. „De multe ori îl văd ca pe un magician care lucrează simultan cu oameni și cu procese. Pentru că un magician tot timpul trebuie să aibă tehnici noi pentru audiența lui. La fel, un coordonator trebuie să dobândească noi abilități, să fie conectat la tot ce se întâmplă în echipa lui, să cunoască punctele forte, dar și limitările. Iar la final el este cel care se asigură că fiecare om implicat este la locul potrivit și în momentul potrivit.“
Control înseamnă alinierea proceselor și oamenilor pentru un obiectiv comun
Să ai control, în opinia Monicăi Ciupag, nu înseamnă să verifici fiecare mișcare a fiecărui om, pentru că asta activează frica și scade randamentul, ci controlul real este despre cum aliniem procesele și oamenii ca să ajungem la obiectivul comun. Sigur, poate exista un control mai strâns când apare un coleg nou, pentru a construi încredere, dar cel mai important este ca toate părțile să înțeleagă la fel ce înseamnă „alinierea”, ce au de făcut, cum fac și cum livrează rezultate.
Procesele le permit oamenilor să obțină rezultate, iar oamenii, prin aliniere, se pot înscrie în proces și pot performa. Procesele sunt cele care rămân în urmă, pentru că oamenii evoluează, devin mai buni și rămân încorsetați în procese. „Aici intervine rolul liderului: să aibă ochii deschiși, să îmbunătățească, să actualizeze procesele, astfel încât sistemul să susțină evoluția oamenilor.“
Ar trebui să existe o persoană care să se ocupe de procedurile de criză
Prevenția stă în proceduri clare pe care oamenii să știe unde să le găsească și cum să le folosească: dacă se întâmplă A urmăm X, dacă se întâmplă B urmăm pasul Y. Dar dacă procedurile nu sunt suficiente sau dacă nu înțelegem toți criza la fel consecințele se propagă. De aceea Monica Ciupag recomandă definirea în interiorul companiei a ce înseamnă criză, a intensității ei și a modului cum fiecare trebuie să se raporteze la ea, și se declară în favoarea folosirii simulărilor, a jocurilor de roluri, fie în traininguri, fie în interiorul echipelor sau în interiorul companiilor. Pentru că de aici se obțin informațiile clare.
Un exemplu de criză de intensitate medie este aceea în care avem o marfă deteriorată la livrare și șoferul nu anunță și casa de expediții nu întreabă, pentru că are multe alte transporturi în ziua respectivă. Iar când află de această problemă din acte este târziu: în cazul în care clientul ar fi aflat la timpul potrivit, poate se rezolva pe loc sau nu existau tensiuni, pe când acum este posibil să fie nevoie de plata unor daune.
O criză de intensitate mare este furtul de marfă, care constituie o vulnerabilitate deoarece procedurile pentru evitarea acestor incidente sunt precare sau sunt transmise prin viu grai. Şi uneori oamenii uită să facă un mic pas afară din procedură sau din cauza fricii de a nu părea nesiguri nu spun că au dubii ori nu verifică legalitatea sau corectitudinea asigurării CMR ori o verifică rapid pentru că au primit-o abia când ajunge camionul la încărcare. O astfel de situație de criză implică toate părțile – șofer, transportator, departamentele suport (de daune, de încasări, client, intermediar) – și consecințele încep să se rostogolească.
„Deci poate ar trebui să fie o persoană responsabilă care să se ocupe de procedurile acestea de criză, pentru a reacționa la timp.“
Fiecare angajat ar trebui să știe ce efect are munca sa asupra altor departamente
Un alt aspect important este, în opinia Monicăi Ciupag, ca fiecare om să înțeleagă impactul muncii sale asupra altor departamente. Şi acesta este tot rolul liderilor, cărora le recomandă onboarding-ul încrucișat, adică să existe un manager, un senior sau o persoană care comunică bine și care să transmită oricărui om nou în companie responsabilitățile și cum influențează munca lui alte departamente. „Dacă ne construim echipa astfel, se oprește și dominoul, pentru că prima piesă cade mereu. Oprirea escaladării unei situații este ceea ce trebuie să încercăm mereu. Decât să mă întreb de trei ori dacă sun la managerul meu, mai bine să sun la persoana respectivă și să avem o procedură de lucru în situații de criză.“
Un exemplu clasic din vânzări-operațional este acela în care un coleg din departamentul de vânzări, care introduce comenzile de transport, vede că în Germania vineri se închide depozitul la ora 14.00, dar nu scrie asta pe comanda de transport, crezând că toată lumea știe că vineri e zi scurtă. Transportatorul ajunge, depozitul este închis, totul se rostogolește, dar colegul nu a scris nu pentru că a fost rău intenționat, ci pentru că nu a înțeles că asta înseamnă penalizări, staționări, poate renunțare din partea clientului la colaborarea cu transportatorul și alte tensiuni și frustrări.
Performanța trebuie înțeleasă la fel de toți membrii echipei
Un alt termen ce trebuie definit bine este performanța. Şi în cazul ei este important să fie înțeleasă la fel de toți cei implicați și să se țină cont de faptul că, dacă a fost obținută doar datorită norocului sau contextului, „cum a fost la mine prima comandă de transport“, nu o putem multiplica și apoi scala sau crește volumul. „De aceea, din experiență, cred în performanța construită pe un ritm susținut care aduce rezultate pe termen lung. Performanța poate să fie în echipe, dar poate să fie și în relația cu partenerii externi. În trecut, transportatorii erau considerați o resursă – importantă, într-adevăr, dar o resursă. În prezent, ei sunt parteneri. Mie mi se pare absolut normal să fie așa, dar nu am ajuns aici pentru că am evoluat noi și ne-am dat seama că transportatorii pot să fie partenerii noștri, ci mai degrabă piața și contextul ne-au adus în zona aceasta. Unii dintre pilonii cei mai importanți sunt cum stabilim și cum păstrăm relația pe termen lung cu partenerii. Alinierea nu înseamnă doar negociere, ci înseamnă transparență, schimb de idei, atât cât ne permit politicile companiei. Aici aș veni cu un exemplu din vânzări, din zona de «lead», de «hunting», de căutat clienți noi. Pentru mine performanța înseamnă să mă duc să am cinci lead-uri calificate (adică am găsit clientul, am făcut research și așa mai departe) și să-mi aducă 5-6 camioane ca volum pe săptămână. Dar dacă nu comunic clar acest lucru doar eu știu că performanța pentru mine înseamnă asta – pentru un coleg nou va însemna altceva.“
În opinia Monică Ciupag, angajații care pleacă dintr-o companie sunt cei care au înțeles procesul diferit față de cum a vrut conducerea să le explice. De aceea este bine ca, după ce explică un proces, liderul să îi roage pe ceilalți să repete ce au înțeles și să facă asta fără ca ei să se simtă controlați sau certați dacă nu au înțeles din prima. „Nu vorbim despre psihologie, vorbim despre siguranța psihologică la locul de muncă, iar secretul nu este să-i încurajezi doar să vină să spună ce probleme au, ci cum reacționezi tu ca manager sau coordonator operațional când auzi acea problemă. Pentru că acolo se formează încrederea și modul cum știu să trateze eșecul dacă vine.“
Problemele nespuse sau semnalate prea târziu duc la costuri
O situație concretă despre care s-a vorbit în cadrul webinarului a fost aceea în care un camion a fost deja promis unui client și apare o situație mai importantă care reclamă alocarea lui. Aici trebuie să stabilească managerul unde merge acel vehicul, iar Monica Ciupag recomandă ca el să meargă unde este penalizarea cea mai mare, deoarece astfel se protejează stabilitatea firmei. Cineva nu va fi de acord, dar rolul managerului nu este să fie popular, subliniază aceasta, ci să fie eficient.
Tensiuni între departamente pot apărea și dacă nu se știe unde se termină responsabilitatea unuia și începe responsabilitatea altuia sau când există o segmentare incorectă a clienților – de exemplu, când un client lucrează cu două departamente în loc de unul, sau când fiecare face ce consideră, pentru că nu există procese sau proceduri clare sau definițiile sunt vagi. „În astfel de cazuri cel mai important este să reparăm procesul împreună cu oamenii din echipă și să evoluăm împreună. A căuta vinovați nu este varianta potrivită, ci mai degrabă a căuta veriga lipsă din sistem și a o repara.“
În toate domeniile, dar mai ales în cazul caselor de expediții, unde totul este urgent, problemele nespuse, semnalate părea târziu sau nerezolvate întotdeauna duc la costuri. Nimeni, când ajunge prima dată manager, nu știe să fie lider și să se comporte în așa fel încât să aducă progres și să crească oameni, și mai și etichetează alte persoane fără să-și dea seama, ceea ce scade randamentul, deoarece resursa umană este extrem de valoroasă, dar ea poate performa 30% sau 150%, în funcție de context și de cum se potrivește cu rolul ei. „De aceea trebuie să fim foarte atenți cum aducem oameni, pe ce poziții îi punem și cum îi încadrăm pe rolurile respective. Omul strălucește în lumina lui, nu strălucește în lumina altuia.“
O posibilă situație de erodare de rol este aceea în care managerul caută să rezolve el anumite sarcini pentru a sprijini subalternii, dar când apar noi sarcini ei nu mai înțeleg de ce trebuie să le revină lor. Oamenii devin responsabili mai degrabă când sunt apreciați, când au putere de decizie specifică rolului lor – „degeaba vreau să fie responsabili dacă responsabilitatea este la ei și puterea de decizie la mine. Şi asta se construiește în timp. Şi da, eu sunt de acord și recomand să fie felicitați oamenii când fac ceva bine, deoarece înțeleg că sunt în contextul în care trebuie.”
Managerul nu trebuie să spună că o problemă semnalată de un subaltern este minoră, deoarece a doua oară acesta nu va mai semnala că este o problemă, și atunci ea se propagă și vin probleme și mai mari.
Iar dacă remarcă faptul că un angajat se poartă diferit de cum este în mod normal – de exemplu, este tăcut când de obicei este vorbăreț – e bine să stea de vorbă cu el ca să afle ce problemă are. Însă toate acestea fără ca managerul să fie „mămos“, pentru că atunci va fi abordat și pentru probleme mărunte.
În echipele mari improvizația este inamicul no. 1
Fluxurile și procedurile sunt vitale, mai arată Monica Ciupag, pentru că e important să știm ce trebuie să facem, cum trebuie să facem și cine face primul pas. Fiecare om să știe ce s-a întâmplat înainte, dar mai ales ce urmează după el, altfel e complicat să stăm să ne gândim de fiecare dată cum să ajungem acolo. Într-o echipă mică improvizația poate să funcționeze, dar într-o echipă mare sau dacă echipa mică se dublează improvizația devine inamicul numărul unu, pentru că putem să dublăm acțiunile, putem să avem pași omiși sau erori și ne ducem înapoi în costuri. Deci procedurile nu ar trebui să fie văzute ca o birocrație, ci ca siguranță, și atunci nu mai sunt considerate o pierdere de timp.
Dar procedurile au nevoie de actualizare, altfel oamenii se simt încorsetați. Ele se fac pentru oameni, ca ei să le poată urma și îmbunătăți tot timpul. Şi o dată la 3-6 luni sau cum consideră fiecare manager procedurile trebuie actualizate, repetate.
Când procesele sunt bine definite și planul este transparent, oamenii nu mai au nevoie să fie împinși și își asumă controlul asupra muncii lor, iar de aici vin responsabilitatea, asumarea – din frânturi de proces nu pot să vină.
Verificările și rapoartele trebuie considerate instrumente de îmbunătățire
În cadrul aceluiași webinar au fost abordate și tema succesului, care, și el, este definit de fiecare prin perspectiva proprie și văzut total diferit, și tema obstacolelor care apar cel mai des în anticiparea problemelor din transporturi. În acest domeniu problemele mari nu apar peste noapte, ci sunt un cumul de detalii ignorate, decizii amânate, informații incomplete, poate și de greșeli de prioritizare sau de presupuneri.
Verificările și rapoartele periodice sunt privite adesea ca lucruri negative, dar Monica Ciupag este de părere că mai degrabă ar trebui considerate instrumente de îmbunătățire. „Eu, de exemplu, pe zona de vânzări aveam niște Excel-uri, niște raportări, niște zone unde le urmăream săptămânal, zilnic, lunar, o dată la trei luni, depinde de KPI-uri, și le discutam cu echipa, tocmai ca să vedem ce mai avem de făcut ca să ne atingem obiectivul. Poate am avut retenție de clienți 90% și ne dorim să avem 95%. Cum facem să ajungem acolo? Toate informațiile vin din zona de raportare, de Excel-uri – sau în ce își ține fiecare partea de raportare, pentru că există numeroase sisteme care ne ajută și aproape ne fac treaba, doar să le analizăm. Iar progresul apare când analizăm, când vedem, când revenim zilnic, săptămânal, lunar la ceea ce am stabilit și am verificat. Altfel pierdem poate anumite aspecte importante, pe care nu le vedem pentru că suntem aglomerați.“ Aceste instrumente trebuie să fie potrivite pentru echipă și pentru o anumită muncă, și astfel, dacă știu ce au de verificat și cum pot să progreseze, să ajungă la pasul următor, cu siguranță scade presiunea, deci și incidentele, și apare performanța.
