Chiar si inainte de 2008, companiile aveau ca deziderat optimizarea si adaptarea la cerintele clientului, dar atunci totul parea ca merge bine, asa ca putini chiar puneau in practica aceste idei. Doar ca odata cu venirea crizei nu au mai avut de ales si au fost obligati sa faca ceva, numai ca acum mai aveau o piedica in plus: presiunea asupra
costurilor. Multi au incercat sa optimizeze si sa devina mai flexibili si mai atenti la ce se intampla cu procesele lor. Fie ca vorbim de reconfigurarea retelei logistice din considerente de cost sau de eficienta, fie de implementarea de sisteme IT, optimizarea e cuvantul de ordine pe piata logistica romaneasca si nu numai. Acest subiect a fost discutat si cu ocazia conferintei Arilog „Running your agile supply chain“, organizate la inceputul lui noiembrie la Bucuresti.

 
Criza este o perioada instabila, cu variatii mari cam in toate industriile, iar gestionarea acestor schimbari bruste este destul de complexa, atat in timpul cresterilor, cat si al scaderilor.
In acest context, puterea de reactie este deosebit de importanta si implica doua componente: informatia si capacitatea de a lua decizii pe baza unor informatii nu intotdeauna transparente si flexibilitatea de a adapta operatiunile pentru a raspunde acestor variatii.
In opinia lui Bogdan Belciu, partener PricewaterhouseCoopers, „demersurile unei companii de a deveni mai agila trec prin trei faze. O faza imediata presupune imbunatatirea procesului de planificare si productie, a raportului dintre pret si calitate, adoptarea unui control mai bun asupra costurilor cu materiile prime si materialele si eficientizarea personalului. Urmeaza o faza pe termen mediu, in timpul careia se optimizeaza costul de productie si flexibilitatea.
In cadrul acestei etape se incearca o mai buna planificare interna atat in cadrul diverselor departamente ale companiei, cat si cu furnizorii si, de multe ori, si cu clientii. De asemenea, trebuie gestionata volatilitatea de-a lungul intregului lant logistic, pana la furnizori si implicandu-i si pe ei. Cea de-a treia faza implica previziunile pe termen lung, o schimbare strategica si structurala, o regandire a intregii activitati atat din punctul de vedere al inovatiei, cat si al alinierii cu clientii si furnizorii.“
Integrarea cu colaboratorii are mai multe dimensiuni, incepand de la partea de proces si partea tranzactionala pana la o planificare conceptuala diferita, care presupune implicarea furnizorilor in mod regulat in a sprijini prognozarea vanzarilor pentru a ajuta la obtinerea unei productii mai eficiente, la structurarea mai buna a livrarilor, dar si la planificarea strategica pe termen lung.
Sunt aspecte tactice si operationale care tin de regandirea intregului flux si a modului de lucru la toate nivelele, dar care sunt o faza ulterioara cu o complexitate mai mare.
In timpul discutiilor cu clientii, partenerul PricewaterhouseCoopers a observat ca procesul de planificare nu este unul integrat: de multe ori se observa o optimizare punctuala la nivel de departament, cei din vanzari au tendinta de a estima vanzari mai mari pentru a se asigura ca vor avea produsele disponibile la timp, cei de la achizitii la fel, pentru a fi siguri ca au materiale disponibile pentru productie. Evident ca toate acestea duc la distorsiuni in activitatea companiei si la costuri suplimentare, fie ca e vorba de stocuri suplimentare, fie de costuri mai mari productie, distributie si vanzare.

Doua depozite in plus pentru Selgros
Din dorinta de a fi mai aproape de propriii furnizori, Selgros are un plan de dezvoltare a retelei logistice, care presupune deschiderea a doua noi huburi regionale. Retailerul se confrunta cu problema furnizorilor situati departe de Ploiesti, care pierdeau doua trei zile cu transportul marfurilor la platforma de la Ploiesti, pentru ca apoi marfurile sa se intoarca la magazinele din zona lor de acoperire.
„Politica Selgros nu ne-a permis sa facem o diferentiere intre livrarile facute in mod direct de furnizor si livrarile facute la platforma. De aceea, am considerat ca un ajutor ar fi introducerea colectarii marfurilor de la furnizor. Pe baza unor analize facute la nivelul furnizorilor participanti si a volumelor lor, am considerat ca cel mai bine ar fi sa se deschida doua noi puncte in Cluj si Iasi. Din Transilvania vine aproximativ 29% din marfa livrata, mare parte din zona Cluj, iar din Moldova, circa 6%, totul din zona Iasi. S-a avut in vedere si incercarea unei distributii regionale, nu numai direct la magazine, ci si distributie directa catre clienti. Odata cu deschiderea de noi depozite, mai aproape de furnizori, consider ca se vor reduce distantele de livrare. De exemplu, un furnizor care livra de la Oradea la Ploiesti va avea cu totul alte costuri cand va livra la Cluj. Pentru asta, am considerat ca prima etapa va fi operarea acestor doua huburi dupa care, pe masura progreselor facute in coagularea furnizorilor pentru anumite zile de livrare, vom incepe colectarea din zona Transilvaniei, unde avem cele mai mari volume de marfa dupa zona de sud. Apoi, daca va fi un succes asa cum ne asteptam, vom deschide un hub in zona Moldovei“, a explicat Bogdan Baciu, logistics manager Selgros Cash&Carry Romania.
Ideea finala a acestui proiect este de a prelua controlul asupra lantului de vanzare, deoarece in cazul livrarii directe a furnizorului Selgros nu are aproape niciun control asupra acesteia. Sistemul va permite o monitorizare exacta a volumelor inainte ca acestea sa ajunga la magazin si a structurii de cost a furnizorilor in vederea negocierii acestui discount logistic si a celorlalte taxe percepute de retaileri.

Uneori nu e nevoie de modificari substantiale
Desi implementarea unui sistem IT este perceputa ca fiind sinonima cu optimizarea, si de multe ori chiar este, deseori se omite factorul uman, care in anumite cazuri are capacitatea de a imbunatati procesele aplicand o idee simpla, ce nu necesita costuri sau timpi prea mari.
„Poti sa folosesti programe IT sau terminale mobile, toate sunt o unealta, dar cel mai important este omul si capacitatea sa de a lua o decizie corecta, de a putea sa analizeze si sa se miste in piata astfel incat sa obtina avantaje competitionale. Logistica este un domeniu dinamic, trebuie sa fiti rapizi si sa aveti multe idei bune. Este foarte important ca directorul de logistica sa incerce sa iasa din acea munca de rutina, face acelasi lucru de dimineata pana seara si nu are timp sa vina cu o idee noua care l-ar putea ajuta sa isi optimizeze munca. Am vazut depozite in care se incurajeaza inovatia. Exista un panou unde fiecare poate sa vina cu o bucatica de hartie cu o idee de optimizare, nu trebuie neaparat sa se semneze. S-a descoperit ca 90% nu puteau fi folosite, dar, daca 10% din ele pot fi benefice, uneori cu costuri minime, sau cu o simpla modificare a modului de lucru, atunci rezultatele pot fi foarte bune din punct de vedere logistic“, a indemnat Daniel Baditoiu, consultant Novensys.
Acesta a adaugat ca „este important sa aveti consultant logistic, dar nu neaparat consultant tert. Poate fi si din cadrul companiei, este important sa stim sa analizam procesele, sa vedem fluxurile, ce se intampla in depozit, pe lantul logistic, si cum putem optimiza toate politicile si procedurile.“
Apoi, si lucrul in echipa este foarte important, ca si comunicarea. Si, daca specializarea pe un anumit segment este dezideratul unui logistician, acesta trebuie sa stie ce presupune si munca celorlalte departamente. Un bun exemplu este modul de lucru japonez. La ei, un angajat lucreaza o perioada in logistica, dupa care este transferat la vanzari, apoi la marketing etc. Astfel, dupa cativa ani, chiar daca este un specialist in logistica, stie foarte bine ce inseamna sa lucrezi in celelalte departamente. Intelegand ce fac toti ceilalti invata sa fie mai calculat, stie ce si cum sa ceara.