Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad

Sfaturi concrete pentru adaptare la noul mediu de afaceri

Alexandru Chiriță, director de vânzări pentru Europa de Est în cadrul Robert Bosch Kft, a vorbit la Conferința Anuală a Transportatorilor Express de Mărfuri din România despre trecerea de la o lume descrisă cu ajutorul acronimului VUCA la una și mai imprevizibilă, descrisă cu ajutorul acronimului BANI. Sau, cu alte cuvinte, despre cât de mult s-a schimbat mediul de afaceri în ultimii doi ani și despre ce face concret compania pe care o reprezintă pentru a se adapta la noua realitate.

Folosit până în 2020 și considerat între timp depășit, acronimul VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) a apărut în anii ’80 la academia militară din SUA și se referea atunci la contextul Războiului Rece, iar ulterior a fost preluat de organizații și de mediul de afaceri, mai ales de multinaționale, atunci când voiau să descrie lumea în care trăim și să-și prezică strategiile în condiții care li se păreau absolut volatile, imprevizibile, complexe și ambigue.

VUCA a devenit un termen de bază mai ales după apariția și pătrunderea peste tot a internetului, ceea ce a avut ca efect faptul că tot mai multe firme și-au lărgit grupurile țintă și portofoliul de produse/servicii, optând pentru omnichannel și pentru o importanță aparte acordată magazinelor online, „ceea ce a schimbat tot”, subliniază Alexandru Chiriță. „Noi vindem scule electrice, lucrăm cu retaileri și distribuitori și până acum 10-15 ani ne vizitam clienții și totul se baza pe relația directă. Acum Amazon centralizează tot – decizii de achiziții, marketing, platformă – și obține astfel avantaje fantastice legate de costuri, ceea ce îi permite să înghită rapid multe firme locale.”

2020, un punct de cotitură

Această tendință a fost accelerată enorm în 2020, când a început pandemia de Covid-19, oamenii nu au mai ajuns o vreme aproape deloc în magazine și interacțiunea a fost mai mult online. „Noi lucrăm cu retaileri mari și ei au început să centralizeze contractele de achiziții la nivel european și să aibă prețuri armonizate în întreaga rețea. Altfel, dacă un retailer era prezent în mai multe țări și avea acces la prețuri și valute diferite, cumpăra produsele de unde era mai avantajos și le livra în toată rețeaua. Partenerul nostru Kingfisher, reprezentat în România de Brico Dépôt, are o structură unitară de achiziții, prețuri negociate la nivel european, management centralizat și aceleași coduri de produse în toate țările, ceea ce nouă ne aduce avantajul că putem avea vânzări mai mari acaparând o cotă mare la acel client. Dar există și un dezavantaj: nu poți localiza cumpărătorul și să-i vinzi marfa din România.”

Lumea VUCA, mai explică reprezentantul Robert Bosch Kft, a adus și conflicte de interese între departamentul de marketing și cel de vânzări – primul urmărește profitabilitatea, al doilea cifra de afaceri – și între furnizori și clienți – primii sunt generaliști, au multe produse în portofoliu, iar ultimii au nevoie de specializare și de adaptare la nevoile lor.

Fragil, Anxios, Neliniar, Neînțeles

Din 2020 încoace însă nici măcar VUCA nu mai descrie foarte bine lumea în care trăim. În condițiile schimbărilor din ultimii doi ani, toți retailerii au început să fie preocupați de trei aspecte: rapid, precis și ieftin. Și asta se vede și în relația cu firmele de logistică, pe care se pune presiune deoarece accentul nu mai este doar pe preț, ci și pe rapiditate și precizie la prețuri mici. De aici decurg și oportunități, „însă începutul este dificil”.

Acum se vorbește tot mai mult de eficiență și de tăieri de costuri, astfel că cele patru elemente ale acronimului, care se pot combate prin opusul lor – viziune, înțelegere, claritate și agilitate – nu mai au relevanță din cauza crizei sanitare și a războiului din Ucraina. Și atunci a fost introdus un nou concept pentru a descrie mai bine mediul de afaceri din prezent, BANI (Brittle, Anxious, Non-Linear, Incomprehensible – Fragil, Anxios, Neliniar, Neînțeles). Noul acronim a apărut înainte de Covid-19 și a fost modelat de schimbările globale climatice și sistemice.

Concret, acum trăim într-o lume în care un sistem poate funcționa aparent foarte bine, dar în realitate riscă să cadă oricând (fragilitate) și în care avem informații de peste tot, suntem invadați și de știri false (ceea ce ne face anxioși, dar și pasivi, ca la începutul crizei sanitare, când toți eram speriați, dar după câteva luni am devenit pasivi; iar oamenii pasivi sunt ușor de manipulat). În plus, nu mai putem face, ca pe vremuri, planuri pe termen lung, pe 5-10 ani (non‑linearitate), ci numai de la un an la altul, „nici măcar pe trei ani nu prea se mai poate”. Și, în sfârșit, oamenii își doresc să-și explice lucruri, dar complexitatea situațiilor din lume face să nu mai fie așa de ușor (incomprensibilitate).

Putem să le combatem pe cele patru prin capacitate și reziliență, prin empatie și ceea ce numește acum „mindfulness”, prin context și adaptare și respectiv prin transparență și intuiție. „Deci trebuie să ne întoarcem la caracteristicile de bază ale oamenilor – încredere în sine, intuiție, adaptare, pregătire pentru neprevăzut – aspecte de bază pe care se pare că le-am uitat sau care ne-au fost șterse.”

Adaptarea mai rapidă la schimbări optimizează performanța

Alexandru Chiriță a explicat practic cum se traduce acest lucru în cazul Robert Bosch Kft. Compania caută să se adapteze rapid și constant la schimbări, mai rapid decât piața și decât competiția, având ca punct central consumatorul final, față de care caută să păstreze „zero distanță”. Deoarece lucrează cu retaileri și distribuitori, consumatorii finali nu sunt clienții săi direcți, „dar vrem ca toate produsele și serviciile noastre să fie dezvoltate pentru ei, îi întrebăm ce vor de la noi și punem accentul pe cinci aspecte: ce simt față de produsele și serviciile noastre, cum interacționăm cu ei, câți utilizatori noi avem, câți utilizatori revin (câștigarea unui utilizator este foarte scumpă, deci e important ca ei să revină) și tipul și numărul tranzacțiilor încheiate cu resursele pe care le am.”

În afară de apropierea de consumator este nevoie și de o anumită atitudine, iar la Bosch există, așa cum punctează reprezentantul companiei, cultura performanței ridicate, ce presupune tot cinci elemente: leadership, cultura colaborării, organizare, procese/metode și strategie.

Liderii trebuie să fie pozitivi, să acționeze ca un antrenor, să aibă încredere în oamenii din subordine și în colegi și să dea și să primească mereu feedback, deoarece transparența este foarte importantă. Este important să existe colaborare deschisă la orice nivel și când trebuie făcut un proiect să fie aduse împreună departamentele de marketing, vânzări, juridic, financiar etc., pentru că fiecare are abilitățile lui și poate aduce o contribuție substanțială. Din perspectiva organizării, se reduce numărul de praguri ierarhice și oamenii sunt tot mai apropiați de colegi, dar există în continuare lideri care dau încredere echipei și specialiști de la care ceilalți să poată învăța. În companie sunt stabilite mereu ținte ambițioase și se anticipează de ce abilități va fi nevoie și se pregătesc mereu colegi pentru acestea și nu există o lună fără un training, fie tehnic, fie de negociere sau de vânzări, deoarece, „dacă nu învățăm și nu ne adaptăm la condițiile în care lucrăm, sigur vom pierde cotă de piață. Iar în ceea ce privește strategia la Bosch se folosește metodologia Objectives and Key Rezults, adică se împarte obiectivul mare în obiective mici și clare, pentru fiecare echipă, astfel încât, dacă cel mare pare de neatins sau de neconceput, în părți mici este îndeplinit pas cu pas.

În afară de grija pentru clientul final și de atitudine contează structura organizațională de vânzări, unde în cazul Bosch se merge pe specializare, expertizele și abilitățile colegilor fiind gândite pentru un domeniu restrâns, astfel că, dacă înainte aceștia erau generaliști și vindeau toți toate mărcile din portofoliu, acum fiecare este specializat și expert în zona lui de competență.

Dacă facem mereu ceva diferit avem rezultate interesante sau măcar învățăm

Toate echipele Bosch au responsabilități și scopuri identice și un obiectiv al lor, „ceea ce a făcut ca multe lucruri să se schimbe în bine. Agenții de vânzări uneori aveau interese diferite și existau conflicte, dar, după ce s-a introdus acest target de echipă, au început să se sune la final de lună ca să se ajute, să vadă de cât mai are nevoie fiecare ca să atingă ținta. Ne-a plăcut mult asta și am ajuns la 75% target de echipă și 25% target individual, dar vrem să fie 100% target de echipă.”

În același timp, s-a optimizat portofoliul de produse prin reducerea complexității acestora și a numărului lor, astfel încât fiecare să acopere o plajă cât mai largă de clienți final, „deoarece complexitatea aduce risc de greșeli și costuri suplimentare”. În plus, deciziile sunt lăsate cât mai mult în seama experților, nu a liderilor, iar oamenilor li se dă cât mai multă putere, știut fiind faptul că scopul pentru care lucrează cineva și puterea de decizie pe care o are sunt mai importante decât alte beneficii, deoarece te fac să te simți bine într-o organizație.

Reprezentantul Bosch a mai oferit un exemplu de model nou de afaceri, de data această de la BMW, care a introdus recent o taxă de 18 dolari/lună, 180 de dolari/an sau 300 de dolari/trei ani pentru încălzirea în scaun, astfel că s-a trecut de la pay-per-own la pay-per-use, clientul plătește doar pentru lunile când este frig și o mare parte din banii astfel încasați merge spre dealerii care vând opțiunea.

Dar și Bosch se gândește la noi modele de afaceri: a început să vândă service complet, contra unei sume fixe, și timp de doi ani un echipament este reparat chiar dacă a ieșit din garanție. Opțiunea se activează dintr-o aplicație și tot acolo au acces utilizatorii la datele lor. În prezent se testează asta în România „și sper să ne ajute să creștem cifra de afaceri și profitabilitatea noastră și a dealerilor. Căutăm să le oferim utilizatorilor soluții accesibile, pentru o viață mai bună, și ne uităm doar la ei. Vrem chiar să-i fascinăm cu soluții accesibile, nu ne mai gândim doar la produse.”

Ce mai recomandă Alexandru Chiriță este să încercăm în fiecare lună ceva diferit în afaceri și în viața de zi cu zi și să vedem ce iese. „Sigur puteți avea idei și rezultate interesante sau, dacă nu iese, măcar învățați ceva.”

Articole similare

Ad